Мотивация и системы мотивирования

А вот задача, связанная со стратегией, – например, вывод бренда компании с третьего места на первое (которую довелось успешно решить Игорю Манну, чему я была свидетелем), – требует высокого кредита доверия от постановщика задачи и мотивации первого типа у маркетолога-исполнителя. Тема развития бренда и серьезного повышения узнаваемости и привлекательности – задача партнерского уровня решения, предполагающая, что у того, кто ее решает, есть карт-бланш на использование всех доступных ресурсов компании, так как бренд пронизывает все части бизнеса. Рост капитализации компании возможен через активное увеличение объема продаж, но реальную рыночную стоимость возможно оценить по разнице между ценой продажи бизнеса и стоимостью активов по балансу. Чем сильнее бренд, тем выше эта разница, тем дороже компания стоит на рынке. Для решения задач, связанных с брендом, компания должна иметь определенную стадию зрелости[60], у нее должны быть ненулевая узнаваемость и сформированный процесс продаж с хорошим оборотом. Однако если ранее задача «про бренд» не ставилась и вдруг возникла, то я считала бы такой факт индикатором желания владельцев продать компанию. Целиком или частично, путем привлечения стратегического инвестора – это уже детали. Решение задачи «брендостроительства» по плечу не просто хорошему маркетологу, а профи с предпринимательским уровнем мышления, который не ждет постоянных уточнений задачи и контроля по промежуточным результатам, а взялся решать высокоуровневую задачу из серии «сделать бренд номер три брендом номер один за ближайшие два года».

Мотивационная схема в части показателей для решения группы задач из пункта 2 довольно прозрачна и может выглядеть, например, так (табл. 9).

Таблица 9. Пример показателей тактических задач в маркетинге

Задачи из третьего пункта могут измеряться через различные показатели, и чтобы их корректно подобрать, сначала надо разобраться, зачем компании маркетинговая функциональность. Если это формирование функции «с нуля», поскольку раньше в компании маркетинга не было вообще, функционал был распределенный или полностью (или частично) на аутсорсе, то я предложила бы оценивать стоимость внутренних маркетинговых услуг для внутреннего заказчика по сравнению с сопоставимыми услугами на рынке. Как учит популярная некогда реклама: если не видно разницы, зачем платить больше? То есть при построении маркетинговой функциональной полноты внутри компании должен возникнуть эффект, знакомый тем, кто управляет проектами:

внутренняя услуга имеет смысл, когда она либо более быстрая, чем при заказе на внешнем рынке (при сопоставимой стоимости и качестве), либо более качественная (при сопоставимой скорости и стоимости), либо более дешевая (при отсутствии потерь в скорости и качестве).

Чаще всего полнота внутренней функции призвана повысить скорость решения при сокращении затрат. Качество пострадает, но «зато быстро и дешево».

Тогда измерители функциональной эффективности выбираются в парадигме «было – стало» – через скорость выполнения внутренних запросов, бюджет на их выполнение и все тот же eNPS в качестве критерия уровня довольства внутреннего заказчика. Веса между этими показателями расставляются в соответствии с приоритетами: фактор (скорость, качество, бюджет), который считается самым важным для компании в данный период развития, получает наибольший вес (0,4–0,5), и далее по иерархии приоритетов пропорционально расставляются оставшиеся 0,6–0,5.

Например, компания нанимала маркетинговое агентство, платила немало, хочет сэкономить, но не потерять существенно ни в скорости, ни в качестве. При этом среднее качество устроит, а вот бюджет и скорость важны[61]. Схема может быть такой (табл. 10).

Таблица 10. Показатели для задач построения функции

[62]

Порой задача построения функциональной полноты связана с тем, что владелец хочет продать компанию или желает привлечь стратегического инвестора, которому важно показать стройность и современность всех функционалов. Тогда будут одновременно решаться задачи из всех трех пунктов, но исполнители и мотивационные подходы будут различаться. Об измерителях задач из пунктов 2 и 3 я уже написала, а как управлять достижением задач из пункта 1?