Ошибаться – это норм! Простая система, позволяющая извлекать максимальную пользу из своих факапов

Три специфические особенности «Пивной игры» в совокупности приводят к сбою системы. Во-первых, простая структура затрат благоприятствует созданию запасов, что побуждает студентов заказывать чуть больше, чем клиент запросил на предыдущей неделе. Во-вторых, задержка между оформлением заказа и его получением от поставщика соблазняет нетерпеливых игроков сделать еще больший заказ на следующей неделе. В-третьих, одноразовое увеличение заказов от клиентов розничной торговли на четвертой неделе слегка шокирует и вызывает тревогу по поводу запасов, чем еще больше стимулирует избыточный заказ.

Но истинная причина системной неудачи состоит в том, что люди пытаются оптимизировать свою собственную часть системы, игнорируя картину в целом, и не думают о том, как их действия влияют на других. Хотя студенты знают, что их результаты будут рассчитываться как командный результат, они приходят на игру с твердым предположением: если каждый будет оптимизировать свою работу, то и команда будет работать хорошо. Увы, это ошибочная логика. Действия каждого влияют на других участников системы: когда кто-то заказывает больше, чем есть в наличии, это влечет за собой дорогостоящее расходование запасов. И это работает на всех звеньях цепочки. Только редкий студент делает паузу и изучает влияние слишком большого заказа на поставщика, который в конце концов является членом команды, даже если эти затраты легко посчитать.

Когда я заказываю больше, чем у вас есть на складе, я создаю дорогостоящую проблему в вашем бизнесе (и поскольку вы часть моей команды, ваши расходы влияют на работу всей команды). Однако способность отвлечься от фокуса на собственной ситуации, чтобы посмотреть, как наши действия влияют на систему в целом и в итоге на нас тоже, – большинству из нас несвойственна.

Всякий раз, когда провожу «Пивную игру», во время разбора полетов я прошу студентов объяснить неудачу, с которой они столкнулись. Что, на их взгляд, привело к такому огромному перерасходу? Они, не задумываясь, отвечают, что сумасшедший клиент покупал сначала слишком много пива, затем вообще ничего и наконец вновь стал покупать. Студенты возлагают всю вину на колоду карт, отражающую покупки розничных клиентов. Затем я сообщаю, что покупки эти были практически неизменными, – после небольшого подъема на четвертой неделе этот скучный клиент брал одно и то же количество пива неделю за неделей. Студенты обычно ошеломлены. На пике некоторые заводы на тренинге произвели продукции в десять раз больше, чем заказывал розничный клиент. Это решения, которые привели к дорогостоящему провалу, студенты принимали сами.

На этот момент я обращала их особое внимание.

Тренинги и симуляции, такие как «Пивная игра», дают нам шанс удивиться неожиданным неудачам, возникшим в результате наших предположений. Это микромир, который делает видимыми невидимые структуры. Только один раз за годы преподавания я видела, как команда минимизирует затраты, практикуя системное мышление. Когда одного участника спросили, почему его команда работала так хорошо, он сказал: «Я видел, что члены моей команды не могли доставить столько, сколько я хотел. И эти задержки стоили бы нам денег». Дело нехитрое! Но тем не менее это редкость. Когда наши предположения не отражают взаимосвязей и динамику системы, мы рискуем столкнуться с предотвратимыми неудачами.

Цепочки поставок особенно уязвимы для системных сбоев. Подобное мы испытали во время пандемии COVID-19, когда закрытие фабрик и задержки доставок в одной части мира повлияли на то, что люди могли бы купить в другой его части. Если бы большее число компаний принимало решения, основанные на возможностях других участников системы, неудача могла бы быть гораздо меньшей.

«Пивная игра» демонстрирует издержки максимизации производительности в одной части системы без учета ее связи с целями других частей. Как только студенты видят, что их собственные модели мышления являются причиной их низкой производительности, они начинают задумываться: «Где еще я мог стать причиной неудач, в которых виню других людей или ситуации, находящиеся вне моего контроля?»

Системное мышление

Временное дисконтирование, о котором говорится в Главе 3, касается нашей склонности преуменьшать масштабы и важность событий, которые произойдут в будущем. Добавьте к этому нашу склонность забывать о паузах и не учитывать возможные непреднамеренные последствия своих решений и действий. И при нежелательном наборе веса, и при изменении климата распознать источник проблем несложно. Системное мышление – не панацея, и знакомство с ним магическим образом не решит проблемы, возникшие из-за его отсутствия. Но при постоянной практике можно изменить свои привычки мышления и обрести системное видение.

Практика системного мышления начинается с сознательной перенастройки вашего фокуса с естественного здесь и сейчас на где угодно и позже.

В этом могут помочь два простых вопроса: