Ошибаться – это норм! Простая система, позволяющая извлекать максимальную пользу из своих факапов

Давайте начнем со шнура «Андона», который работников фабрики просят тянуть, если они замечают возможность ошибки на любом производственном участке. Это самый известный элемент в TPS, и это понятно: его символизм (мы хотим слышать вас, и особенно любим слушать о проблемах, чтобы мы могли постоянно совершенствоваться) отражает всеобъемлющий дух системы. Желание предупредить любую ошибку, прежде чем она нарушит другие этапы процесса, также показывает интуитивное понимание системных эффектов. Одна маленькая ошибка может легко превратиться в крупную аварию, если не будет выявлена. «Корни» шнура «Андона» ведут нас в XIX век к ткацкому станку Сакити Тоёды – тому, который останавливался всякий раз, когда обрывалась нить.

Еще одним важным элементом TPS является придание особого внимания ликвидации отходов, где это возможно. Избыточные запасы – это тоже вид отходов (вспомните «Пивную игру»!), поэтому производство Just in time (JIT) – точно в срок (производить только то, что необходимо, когда это необходимо для вашего клиента) – является одним из важнейших элементов системы. Также JIT дополняет шнур «Андона». Эти элементы обеспечивают работу, при которой дефекты обнаруживаются и устраняются, а излишки не накапливаются в процессе производства. Оба элемента встраивают обучение в систему, чтобы обеспечить непрерывное совершенствование (или кайдзен[24]).

Бесчисленные статьи и книги были написаны о производственной системе компании Toyota, и в этой главе мы не будем пытаться оценить ее тонкости и причины успеха. Приведу лишь высказывание моего бывшего студента Стивена Спира и коллеги Кента Боуэна из Гарварда об этой системе, которое описывает ее так, что она выглядит целостной и мощной:

…Важно понимать, что производственная система Toyota создает сообщество ученых. Когда компания определяет направление исследований, она устанавливает множество гипотез, которые затем проверяются. Другими словами, система следует научному методу. Чтобы внести какие-либо изменения, Toyota использует строгий процесс решения проблем, требующий детальной оценки текущего состояния дел и плана улучшений, который, по сути, является экспериментальной проверкой предлагаемых изменений. Если бы компания не придерживалась такого подхода, то изменения в ней были бы не более чем случайными пробами и ошибками – прогулкой по жизни с завязанными глазами.

Сообщество ученых? На заводе? Конечно. TPS и системы инноваций в 3M и IDEO похожи: они создают сообщества ученых, помогая им думать как ученый – любопытный, скромный, готовый проверить гипотезу, – а не предполагать, что она верная, – вот что их объединяет. Ключевым отличием Toyota от 3M является свобода маневра для экспериментов. Ученые Toyota работают над совершенствованием системы производства, призванной устранить нежелательную вариативность и обеспечить идеальное качество продукции; сфера экспериментов ограничена в основном теми, которые улучшают существующие процессы. В 3М, напротив, ученым предлагают сходить с ума, мыслить нестандартно и представить себе полезные продукты, которые еще даже не существуют. Но в обеих системах психологическая безопасность играет жизненно важную роль.