Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

Предложенный ниже подход не подходит для формулирования амбициозной стратегической цели компании или команды по OKR, он, скорее, годится для постановки ряда ключевых результатов (Key Results). Напомню, верхнеуровневая цель (Objective) должна звучать как тост или лозунг и отражать амбициозное ожидаемое состояние бизнеса через год, три или пять лет. Как правило, это отражение его масштаба, качество процессов, оценка продукта клиентами, открытие новых направлений, внедрение ценностей (понятных и поддающихся оценке).

Формулируя ключевые результаты, начинайте с высокоуровневых целей – стратегических целей компании на несколько лет, желательно на 5–10. Причем на этом этапе, как и на прочих, следует подойти к задаче со всей серьезностью. Надо организовать стратегическую сессию с участием ключевых сотрудников и акционеров компании, желательно выездную, на несколько дней, вместе с опытным фасилитатором.

Цели должны быть четкими и количественно измеримыми. Их правильной постановке учит подход SMART. SMART – аббревиатура, составленная из первых букв английских слов specific, measurable, achievable, realistic, time bound. Для постановки целей необходимо сфокусировать внимание команды на следующих вопросах:

Specific (конкретный): Что хотим достигнуть? Достаточно ли подробно и четко мы описали свои цели?

Measurable (подлежащий оценке): Как мы поймем, что достигли цели? Как оцениваем прогресс?

Achievable (достижимый): Как цель может быть достигнута? Является ли она достижимой?

Realistic (реалистичный): Насколько эта цель реалистична? Действительно ли она нас мотивирует?

Time bound (ограниченный по времени): В какие сроки мы планируем достичь цель? Можем ли декомпозировать ее на промежуточные этапы и подцели?

Предельно важно формулировать цели в количественных показателях, четко и ясно, желательно кратко. Примеры формулирования стратегических целей по методике SMART:

1. Увеличить выручку компании в долларах по сравнению с 2022 годом в десять раз к концу 2030 года: с 11 млн долларов до 110 млн долларов.

2. Запустить бизнес в пяти странах и выйти на точку безубыточности при росте не менее 50 % в течение трех последовательных лет к концу 2027 года.

3. Увеличить долю международных продаж в выручке группы до 50 % или более к концу 2025 года.

Как видите, в целях четко прописано, что надо сделать, в какие сроки, как количественно измеряется результат. Причем важно правильно формулировать сроки. Например, что значит «к 2027 году»? Сейчас вы всем коллективом можете понятийно считать, что это результат 2026 года, а через несколько лет половина из вас будет думать (или предпочтет думать), что вы в тот момент имели в виду цифру по итогам 2027-го. Согласитесь, дополнительный год может свести амбициозность цели в посредственность.

Кроме того, если вам важен не только рост, но и прибыльность, то недостаточно указать стратегической целью размер выручки, не привязав его к показателю эффективности бизнеса. Например, в нашем примере в качестве балансирующего параметра мы взяли безубыточность, поскольку речь идет о запуске нового проекта. Также мы упомянули, что безубыточность должна наблюдаться в течение трех последовательных лет, что, согласитесь, существенное дополнение.

Если в случае коммерческих подразделений формулирование целей по SMART при должной тренировке и насмотренности – рутинная задача, то в случае финансовых и операционных подразделений формирование четких, количественных, мотивирующих OKR – это задача, требующая более тонкого подхода и калибровки.

Key Results для финансистов

В своей основе механики OKR разрабатывались и совершенствовались продуктовыми руководителями для нужд собственных подразделений. Из-за этих особенностей или консерватизма финансовых специалистов и бухгалтеров внедрение методик OKR в финансовом блоке обычно проходит сложнее, чем в бизнесовых подразделениях.

Сопротивление изменениям возникает во всех коллективах. Однако существует миф, что OKR не подходит для финансовых подразделений, разработчиков и даже подразделений по развитию бизнеса. Понятно, что это заблуждение распространяют сами сотрудники и руководители, которые заинтересованы в сохранении старых порядков из-за лени или опасений не соответствовать новым требованиям. Давайте же на примерах разберемся, почему в среде финансовых специалистов распространено мнение, что OKR не подходит для планирования и мотивации в финансовом подразделении, бухгалтерии и смежных отделах.