Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

Ответ: Change. Определена задача, которая является, по сути, change-проектом, поставлены задачи и срок. Желательны количественные критерии, по которым можно оценивать прогресс в реализации, но в данном случае затруднительно выделить их, чтобы в процентах обозначать статус достижения. Также сложно определить сверхамбициозные задачи.

Задача: Подготовить РСБУ годовой отчет и пройти аудит до 30 апреля.

Ответ: Это скорее run-задача. Подобное не стоит ставить в OKR, даже если главный бухгалтер очень хочет.

Задача: Составить и согласовать со стейкхолдерами карту рисков организации с держателями риска, вероятностью реализации, возможными убытками и пр. Операционные риски – к 1 августа; финансовые риски – к 15 августа; налоговые риски – к 1 сентября; репутационные риски – к 15 сентября.

Ответ: Change. Это проект вне стандартного описания процессов, очевидно, имеет стратегическую ценность и высокий приоритет, курируется на уровне топ-менеджеров и акционеров. Количественные параметры определить сложно, тем не менее выделены разделы и обозначены сроки.

Задача: Финансовый анализ нового продукта или услуги. Подготовить модель с юнит-экономикой и расчет необходимых инвестиций до 31 августа.

Ответ: Run. Это рутинный запрос бизнеса к подразделению финансового планирования и анализа, такие задачи не относятся к OKR (даже если аналитик этого очень хочет).

Задача: Подготовить и согласовать годовой бюджет. До 15 августа обновить формы для заполнения бизнес-подразделениями, до 15 сентября провести переговоры с бизнес-лидерами и свести предварительные бюджеты подразделений, до 15 октября согласовать общий бюджет компании с каскадированием на подразделения и сервисные команды, до 15 ноября согласовать бюджет с советом директоров.

Ответ: Скорее, run, так как это стандартный процесс финансового подразделения. Может быть change, если существенно меняется процесс, подход, формат.

Задача: Подготовить учетную политику группы по МСФО. Срок – 30 сентября.

Ответ: Change. Часто учетная политика в РСБУ создается из типовой для формального аудита и подшивки в пакет документов для налоговой инспекции, в жизни практически не выступает руководством в работе. В случае МСФО это не так. Учетная политика для целей консолидированной отчетности, проверяемой международными аудиторами, должна быть рабочим, стержневым документом процессов учета, трансформации и сбора комментариев (notes) к отчету.

Как видно из приведенных примеров, даже в такой процессно-ориентированной области, как управление финансами и бухгалтерией компании, возможно предметное и ясное формулирование амбициозных целей с помощью подхода OKR. Ключевой момент (как и везде) – искреннее желание внедрить фреймворк в работу и в дальнейшем неукоснительно планировать. К таким рутинным, но неотвратимым, как чистка зубов по утрам, ритуалам относятся регулярные прогресс-собрания для синхронизации, индивидуальные встречи 1–1, командное оформление и ведение целей в единой системе, ретроспективные коллективные встречи.

Ретроспектива как инструмент

По итогам квартала, примерно за десять дней до его окончания, проводите ретроспективную встречу. На ней обсуждается, что удалось сделать, а что нет, где ошиблись в планировании, каких ресурсов не доставало. Часто на этапе первого применения OKR такие встречи игнорируются, поскольку руководители или даже менеджер OKR не понимают сути и требуемых результатов ретроспективы. Тем не менее это очень важная часть работы: к таким собраниям надо готовиться, правильно мотивировать сотрудников к участию и, конечно же, грамотно проводить их, используя различные вовлекающие фасилитационные техники. Именно ретроспективы, они же обзорные встречи или просто ретро, дают возможность подвести итоги, авторизовать результат, поблагодарить друг друга, улучшить процессы, а также исправить ошибки, допущенные в текущем квартале, перед планированием следующего периода.

Важно не сваливать вину на другие команды – такова обычная практика в крупных корпорациях. Это как раз противоречит принципам OKR, но часто встречается и при их внедрении. Следить за этим процессом должен в первую очередь СЕО как арбитр и главный заказчик сервисов и продуктов по всем подразделениям компании. Но каждому руководителю блока важно чувствовать и понимать свою ответственность: если «перетягивание одеяла», политические интриги и разборки «кто виноват» позволены на их уровне (и тем более среди топ-менеджеров), то этот яд пропитает всю компанию и об эффективности можно будет забыть. В организации, внедряющей OKR, в первую очередь должна быть внедрена нулевая толерантность к политиканству и интригам, перекладыванию вины и отсиживанию в стороне, а также высокий уровень терпимости к тактическим ошибкам.