Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

Аналогично внутри подразделения, например финансового, надо внимательно следить за тем, чтобы сотрудники не интриговали, не винили другие подразделения или коллег в срыве сроков или невыполнении задач. Такое поведение, конечно, можно просто запретить, но эффективнее и стратегически правильнее показывать собственным примером необходимый подход и в случае выявления неправильного поведения давать понять, что такое не будет принято. Информировать о недопустимом поведении надо как в разговорах один на один (так называемые 1–1 или one-to-one), так и тактично при всех сотрудниках в момент обнаружения проблемы. Обычно до увольнений не доходит, все быстро корректируют свое поведение и дальше работают по установленным руководителями правилам. Главное, чтобы в компании между топ-менеджерами было понимание и консенсус относительно правил поведения. А это – задача СЕО. Он поддерживает подобное, либо игнорирует, либо показывает неприемлемость и токсичность конкретных действий: демонстрирует собственным примером или прямо указывает сотрудникам на недопустимое поведение. Здесь важную роль играет полная прозрачность в целях и результатах между подразделениями или командами. Имея полный доступ к необходимой информации, сотрудникам уже не так просто переложить ответственность на коллег, так как большинство взаимодействий видны всей компании.

Технически ретроспектива может проводиться и в офлайн-формате: встречи команды на один-два часа с разбором того, что удалось, помогало и мешало работе в последний период, как правило, месяц или квартал (но может быть и неделя, и год). Каждый должен написать две-три вещи, которые помогали, и две-три, которые мешали. Делать это можно на стикерах. Потом ведущий, тимлид, руководитель или любой член команды, выбранный фасилитатором (или модератором, если встреча внутренняя, регулярная, проводимая без фасилитатора) на этой встрече, зачитывает вслух каждую заметку и ранжирует их на столе, стене или доске по группам схожести. Из схожих групп формируется общий пункт, который выносится на обсуждение. Если какие-то заметки трактуются неоднозначно, то автор имеет право пояснить их или же промолчать.

Как вы, наверное, догадались, то же самое можно сделать на онлайн-встрече с использованием онлайн-доски наподобие Miro. В итоге у вас получается несколько пунктов того, что помогало, и несколько того, что мешало. Далее вы вместе, командой обсуждаете, как можно убрать последние и максимизировать воздействие или присутствие в работе положительных, помогавших факторов.

Вариантов проведения ретроспективы множество. Вам нужно подбирать свой, ориентируясь на конкретные задачи или культурные особенности компании или команды. При этом задача OKR-мастера – научить команды успешно пользоваться необходимыми фасилитационными техниками и инструментами.

Подведем итог. Внедрению OKR зачатую мешает отсутствие доверия между участниками процесса, построение системы страха, политические игры, недоверие и нечестная конкуренция между руководителями. Все это противоречит принципам OKR и не позволяет построить эффективное планирование, постановку и достижение целей.

Глава 4 Работа с акционерами

Работа с акционерами и инвесторами должна занимать одно из приоритетных мест в иерархии целей и задач финансового директора. Акционеры – его наниматели, которые вместе с генеральным директором оценивают вклад финансового руководителя в достижения компании, реализацию целей бизнеса и общую эффективность менеджмента. На развитие же организации дают средства инвесторы, работу с которыми зачастую курирует именно главный финансист компании.

Поначалу в названии этой главы я выделил две группы стейкхолдеров: акционеров и инвесторов, – но потом, ведомый стремлением к функциональному упрощению и ясности, оставил первых. Поскольку в растущих компаниях акционеры – это не только основатели, но и инвесторы с определенными правами (расширенными или ограниченными), кредиторы с частичными акционерными полномочиями (из-за возможности конвертации их займов в акции) и классические кредиторы-банки, которые в случае кризиса часто получают временный или постоянный контроль над компанией. Вот почему акционеры, инвесторы и кредиторы в моей систематизации сливаются в одну большую группу финансирующих стейкхолдеров.