Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

Совет директоров занимает позицию между операционным менеджментом и акционерами. Как орган управления он решает стратегические задачи, определяет долгосрочный вектор развития компании и контролирует наиболее важные аспекты деятельности. Для последнего создаются постоянные и временные комитеты при совете директоров. Среди постоянных – по аудиту, по продвижению и компенсациям, в некоторых организациях – по экологии и природопользованию и др. Среди временных – комитет по реструктуризации, по организации слияния бизнесов, по цифровой трансформации.

В последние 10–15 лет функция совета директоров в российских и во многих зарубежных компаниях претерпевает значительные изменения. Раньше практически везде, а теперь во многом только в государственных компаниях, такие собрания проходили формально: выносилась повестка, зачитывались доклады, устраивалось регламентированное голосование. В этой классической системе совет директоров не участвует в принятии решений, а только формально подтверждает или ожидаемо отвергает поставленные вопросы.

Сейчас ситуация изменилась. Советы действительно работают, но их участники не вмешиваются в операционное управление, а дают рекомендации по стратегическим вопросам. Преимущество профессиональных советов директоров, состоящих из независимых членов, – во внешнем, «со стороны» и «сверху», взгляде на бизнес, нестандартном для компании, а иногда и отрасли, мышлении, способности видеть неочевидное для менеджмента и акционеров.

Работа с советом, подготовка информации для заседаний, взаимодействие с комитетами при совете директоров, участие в заседаниях – все это значительная часть работы финансового руководителя компании, достигшей уровня, когда есть коллегиальный орган управления, самостоятельно принимающий решения, обязательно с независимыми директорами и экспертными комитетами.

Как правило, финансовый руководитель координирует работу с инвесторами и акционерами, а также с советом директоров. Он может это делать как самостоятельно, так и с помощью специального подразделения. Последнее, по моему убеждению, должно быть в составе финансового блока, а его руководителю следует отчитываться перед финансовым директором. Только в таком формате можно эффективно координировать работу всех подразделений, избегая лишних коммуникаций через генерального директора, политики и интриг, которые деструктивно воздействуют на бизнес, а также лишней нагрузки на систему корпоративного управления в целом.

Безусловно, надо стремиться к тому, чтобы совет директоров работал на стороне менеджмента, в нашем случае – финансового руководителя компании. Если это экспертный орган при одном или нескольких собственниках, то управленцу, помимо выстраивания деловых отношений, полезно привлекать себе в помощь обладающих соответствующей экспертностью советников. В некоторых случаях в подобной структуре изначально может быть заложен конфликт, если акционеры создают его как орган контроля над менеджментом. Здесь актуальными становятся опыт и чутье руководителя, та самая гибкость и «мягкие навыки».

При институциональном запросе совет директоров публичной компании создается из независимых руководителей и в соответствии с требованиями законодательства и, например, биржи, на которой организация разместила свои акции. По сути, это центр стратегических решений и вопросов долгосрочного развития компании, а также центр контроля за реализацией задач управления. В таком случае у менеджмента нет иного выбора, кроме как выстраивать взаимодействие с членами совета директоров. Нужно создать функционирующую без сбоев систему для регистрации управленческих запросов, их ранжирования в соответствии с требованиями законодательства и внутренних норм корпоративного управления. Это важный блок задач финансового директора и его заместителя по внутренним контролям.

Финансовый руководитель должен взаимодействовать с советом директоров, следуя нескольким правилам:

1. Простота и доступность. Отчетность и презентации должны быть прямолинейными, без лишних данных, с четкими выводами и рекомендациями.

2. Объективность, точность и аккуратность. Информация к плановым мероприятиям должна поступать по запросу и расписанию своевременно, а финансисту следует быть объективным, сообщать о фактах и данных аналитики с нейтральной позиции или с различных точек зрения.

3. Прозрачность и предсказуемость. Это ключевые для совета директоров преимущества финансового руководителя. Первое должно проявляться в его позиции, занимаемой среди топ-менеджеров, и подразумевает, что предвзятого отношения к отдельным подразделениям нет. Второе – в выдаваемом результате.

При этом финансовый руководитель обязан грамотно управлять финансами компании, обладать стратегическим видением и интуицией для принятия эффективных решений, быть лидером для своих команд и всего коллектива – таков базис, без которого невозможно представить топ-менеджера, успешного в течение долгого времени.