Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

Конечно, существуют исключения: партнерства, построенные на человечном подходе. В таких случаях успешный предприниматель, обладатель большого и распределенного по многочисленным активам состояния, понимает, что ищет себе правую руку: советника, эксперта, управляющего его капиталом, младшего партнера и отчасти ментора. Обычно в таких случаях владелец чувствует грань между младшим партнером в бизнесе и мальчиком на побегушках, которого можно критиковать и поощрять в зависимости от настроения и семейных интриг. Соответственно, и той и другой стороне необходимо тщательно проанализировать свои возможности, планы и ожидания, а также психическую и эмоциональную совместимость.

Штат в этом случае будет, скорее всего, несравнимо меньше, чем на прошлом месте работы, даже если он был партнером юридической компании, а тем более финансовым директором. Вместо привычных нескольких направлений с руководителями в подчинении и собственной команды из десятков или даже сотен сотрудников, в family office бо́льшая часть задач выполняется собственными силами или передается на аутсорсинг, а в распоряжении остается пара-тройка помощников. Понятно, что в таких условиях надо готовиться к самостоятельному выполнению многих задач, буквально «работать руками на земле», – далеко не все бывшие руководители готовы к этому и обладают требуемыми навыками. Несоответствие ожиданий наемного менеджера и его нанимателя вызывает взаимное недовольство и приводит к прекращению отношений.

Я бы порекомендовал финансовому директору, у которого появляется возможность перехода на руководство активами крупного предпринимателя, попробовать консультативный формат работы в течение нескольких месяцев со сдельной и почасовой оплатой. В таком режиме и статусе обе стороны могут проанализировать сильные и слабые стороны друг друга, протестировать совместимость (здесь важно иметь match – думать одинаково или взаимодополнять друг друга), оценить выгоды и в конце концов – возможность и необходимость сотрудничества.

Глава 5 Сопровождение принятия решений

Один из основных приоритетов в работе финансового руководителя – внедрение в компании культуры управления на основе данных. Для этого нужно обеспечить доступ всем уровням менеджмента к актуальным финансовым и операционным отчетам, необходимым для принятия решений. В классическом финансовом управлении такой блок принято называть управленческим учетом и отчетностью.

В основе управленческого учета – структурированный сбор и обработка данных о доходах и расходах организации, с возможностью дополнения финансовых и операционных параметров сведениями из внешних источников, а первичной учетной информации – аналитическими признаками и разметками. В идеале все эти процессы должны быть автоматизированы.

В реальности все сложнее. Обычно в любом бизнесе существует несколько хранилищ данных, которые используются для сбора первичной или уже обработанной информации. Причем это могут быть как аналоговые носители (бумажные документы и физические архивы), так и цифровые. Последние иногда представляют собой электронные таблицы, формируемые бессистемно. Часто такие базы ведутся и хранятся во встроенной памяти рабочих компьютеров и администрируются одним или несколькими людьми. Далее, при составлении управленческой отчетности, исполнители на отдельных участках систематизируют данные за конкретный период и направляют их ответственному сотруднику.

Бухгалтерия обрабатывает первичные документы от контрагентов в бумажном и электронном виде, заносит их в бухгалтерскую систему. Из нее специалисты по управленческому учету делают выгрузки, а затем сверяют информацию. На этапах обработки бумажных входящих документов и работы с системами электронного документооборота вероятны и неизбежно допускаются человеческие ошибки, происходят сбои, потеря и искажение информации. Фактически автоматизация реализована «лоскутным» образом: как на аналоговых, так и на цифровых процессах. Это последствия использования устаревших операционных и учетных программ, неэффективного взаимодействия с контрагентами, отсутствия стратегического планирования архитектуры информационных систем предприятия. Как известно, караван идет со скоростью самого медленного осла в цепочке. Так и внутренние процессы формирования учета, особенно последовательных операций, страдают от неэффективности на отдельных участках, в первую очередь, на этапе обмена информацией с контрагентами.

Компания и непосредственно финансовое подразделение могут внедрить новейшие методы управления, контроля и учета, автоматизировать все процессы и постоянно повышать эффективность, но все будет впустую, если контрагент работает на бумажных носителях.