Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

Это приводит к эффекту, противоположному от запланированного. Ведь когда компания, ее менеджмент и акционеры, стремясь к гибкости и дебюрократизации процессов, избегали внедрения процедур, создания чек-листов и контрольной среды, то они рассчитывали на рост управляемости, конкурентоспособности организации и, как следствие, – на кратное увеличение стоимости бизнеса в перспективе. В результате система управления не справляется с возрастающей сложностью операций, не соответствует вызовам ускоряющихся изменений внешней среды, а это, в свою очередь, ведет к потере конкурентных позиций или даже разрушению компании.

Здесь нет одного подходящего всем и всегда проверенного рецепта. На этапе стартапа и команды от нескольких до 20–30 сотрудников формализация процессов будет мешать – руководители могут решать ситуации по мере их возникновения, все процессы и сотрудники на виду. Более того, на начальном этапе развития компании (стадии поиска конкурентоспособной бизнес-модели) регламентация только навредит, поскольку помешает быстро находить и проверять гипотезы, много ошибаться и эффективно учиться на своих промахах.

После нахождения своей модели бизнеса компания должна инвестировать ресурсы в рост, развитие продукта и укрепление конкурентного преимущества. В этот период руководству важно не упустить момент, когда потребуется внедрять базовые контрольные процессы для эффективного расходования средств, предотвращения мошенничества клиентов и контрагентов (сотрудники еще, как правило, в зоне внимания основателей), оценки возврата на маркетинговые и продуктовые инвестиции.

Как правило, именно на этапе бурного роста руководители не успевают перестроиться и внедрить управленческий учет, начать формализацию ключевых бизнес-процессов. Корпоративная культура компании, еще недавно бывшей стартапом, сопротивляется даже минимальной бюрократизации. В этих условиях менеджменту важно проявлять настойчивость и регулярно проводить анализ операционных процедур на предмет внедрения контрольных точек и разумной автоматизации с регулярной подготовкой управленческой отчетности.

Управленческий учет и отчетность

Основа ежедневного управления бизнесом – постоянный учет и регулярная отчетность. Учет строится на общих принципах, но имеет индивидуальную структуру не только для каждой отрасли, но и для каждой компании. Именно поэтому отсутствуют эффективные «коробочные» решения, а проекты по внедрению занимают от пары месяцев до нескольких лет и очень часто не доводятся до результата или не работают в полной мере.

Принципы управленческого учета во многом строятся на международных стандартах бухгалтерского учета, прежде всего это касается методов начисления для доходов и расходов, отражения активов и обязательств по справедливой рыночной стоимости, приоритета содержания над формой. Внедрение управленческого учета следует начинать с описания процессов, классификации существенных данных и формирования справочника, необходимого для типизации доходных и расходных статей, а также анализа по видам клиентов, каналам продаж, привлечению и прочим существенным в каждом бизнесе параметрам.

Сначала нужно собрать необходимые управленческие отчеты вручную и оформить их в виде электронных таблиц. Полученные данные используют в работе с конечными пользователями в течение нескольких периодов, при этом отчетность обычно формируется ежемесячно. По результатам этой работы следует учесть все замечания и пожелания, в первую очередь внутренних пользователей, после чего выбирать учетную систему и планировать автоматизацию. Если приступить к ней сразу, без прохождения так называемого Excel-этапа, то автоматизация будет протекать сложнее, дольше и потребует бо́льших затрат трудовых и финансовых ресурсов.

Главный фактор успешности проектов управленческого учета – правильные действия руководителя в сочетании с достаточными внутренними ресурсами компании, ведущий среди которых – поддержка лидерами направлений и командами. Финансовый руководитель, занимающийся внедрением управленческого учета, должен обладать поддержкой акционеров и достаточным авторитетом для продвижения проекта на всех этапах его реализации и уровнях организационной структуры.

Зачастую финансисты-новички не понимают, как подступиться к проекту организации управленческого учета на предприятии. С чего начинать, на что обратить внимание, что первично, какие создавать формы, как выбирать и использовать инструменты автоматизации? Как вообще заниматься внедрением управленческого учета: все делать самому, нанимать специалиста-методолога, привлекать консультанта или искать авторизованного производителем программы подрядчика, который будет сопровождать внедрение?

Чаще всего консультанты не помогают разобраться в вопросе, а мешают, ведь у них конфликт интересов: надо продать побольше услуг и обслуживать организацию как можно дольше, а не создать оптимальное по эффективности, цене и трудозатратам решение с учетом текущей бизнес-модели и стратегии развития компании.