Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

Безусловно, существуют исключения, но рекомендуются такие специалисты (и команды) деликатно, только своим, найти их очень сложно. Это не массовое обслуживание клиентов, а больше сотрудничество по принципу индивидуального найма на проектную работу. Поэтому подобные эксперты со временем покидают большие компании-интеграторы ради небольшой и рискованной, но собственной практики.

Организации, предлагающие свои программные продукты, вынуждены нахваливать собственное решение и «топить» альтернативное. Как правило, отношения с ними честнее, чем с независимыми компаниями-интеграторами, – больше совпадения интересов на долгосрочное создание стоимости бизнеса. Компания – создатель сложного продукта – заинтересована в длительном сотрудничестве и поддержке клиентов, поскольку это влияет на ее процветание.

Тем не менее все зависит от конкретных людей: лидера проекта, команды, поддержки СЕО и акционеров. Причем последняя составляющая (поддержка СЕО и акционеров) – критическая компонента, без которой все остальное становится неважным. Но если внутри компании уже есть политическая воля на реализацию проекта, то дальше жизненно важно найти специалиста и организовать поддержку команде финансистов со стороны бухгалтерии и прочих подразделений. Без всей этой «химии» или автоматизация управленческого учета не состоится, или же результат будет не тем.

Организация управленческого учета

Любое дело начинается с определения целей: «Зачем мы это делаем?» Важно ставить вопрос «зачем», а не «почему». Ведь первый отражает наш стратегический выбор, а второй – всего лишь текущие потребности или сиюминутные мотивы. Далее вырабатываем план действий. Сначала надо понять, чего хотим достичь, и только после этого рассчитывать, в каком направлении идти и как достигать целей, какие ресурсы потребуются.

В управленческом учете в первую очередь следует определиться с целями, стоящими перед финансистом, а также с приоритетами компании. Последнее важно обозначить вместе с СЕО и акционерами, желательно в письменном виде с сохранением трека обсуждений. Необходимо, чтобы генеральный директор и собственники безоговорочно поддерживали автоматизацию управленческого учета в компании, помогали финансовому директору. Без этого проект обречен на провал.

В управленческом учете можно выделить три уровня (этапа, ступени):

1). операционный учет;

2). управленческий учет;

3). управленческая отчетность.

По логике процесса вначале происходит сбор данных, потом систематизация, далее информация раскрывается в управленческом учете. Соответственно, на этом уровне необходимо упорядочить сбор, проверку и хранение данных об операциях. Цель – наведение порядка во внутренней информации, организация процессов учета и хранения сведений о фактах хозяйственной деятельности. На ступени управленческого учета происходит высокоуровневое объединение данных для проверки их корректности и определения контрольных точек.

Выверка и определение контрольных точек, создание достаточной контрольной среды – важные задачи менеджмента предприятия. Существует два типа контроля – предварительный и последующий. Первый осуществляется до проведения транзакции, а второй – на этапе систематизации. Формирование отчетности – это заключительная стадия учета, уже посмертный факт.

Организация контрольных процедур не должна становиться самоцелью и избыточным процессом. Настройка управленческого учета – важный элемент для управления бизнесом, сохранения конкурентоспособности. На создание сбалансированной системы требуются годы работы, калибровки с участием методологов, финансовых специалистов, автоматизаторов, пользователей, аудиторов, специалистов по внутреннему контролю – каждый из участников вносит уникальный вклад в настройку механизма учета и контрольной среды предприятия.

Определение целей, задач и пользователей позволяет собрать минимальный набор управленческих отчетов и требований к ним, а также создать технические задания по разработке заключительного этапа – формирования отчетности.

После определения целей и ресурсов надо ограничить круг сотрудников и внешних лиц: консультантов или исполнителей на аутсорсинге, акционеров и их сотрудников, аудиторов, – имеющих доступ к тем или иным областям управленческого учета и отчетности, определить их роли и права. Важно описать это на стадии ручного сбора управленческих отчетов (Excel-этапе), поскольку именно тогда закладывается основа правильно функционирующих процессов, которые нужно автоматизировать.