Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

Далее надо собрать справочник (или классификатор) управленческого учета. По сути, это словарь пользователя, формализованный портрет доходов и расходов бизнеса. Классификатор включает два типа записей: перечень, который соотносит наименование дохода или расхода с его кодом (идентификатором), и описание, дополняющее наименование и код характеристиками. Нужно провести аудит всех справочников: определить, какие из них аналитические, то есть срезы отчетности, а какие – вспомогательные. Например, справочники ЦФО[16], статьи, направления деятельности, каналы и зоны продаж, каналы привлечения – срезы управленческой отчетности, которые могут отсутствовать в системе бухгалтерского учета. Справочники склада, подразделения, материалы, статьи затрат, номенклатурные группы – вспомогательные. Вторая группа может отсутствовать в управленческом учете, но влиять на его данные.

Проанализируйте зависимости между справочниками и наведите в них порядок. Последний процесс должен быть автоматизированным. Необходимо определить требования к содержанию каждого справочника и ответственных лиц, которые впоследствии получат права на корректировку (добавление, удаление, архивацию) элементов. Благодаря этому вы сможете установить рамки работы и тем самым облегчите принятие решений по корректировке каждого из них. Скажем, зачастую нельзя изменить состав справочника «Статьи затрат» в бухгалтерском учете, не оценив последствий для управленческого учета, поскольку этот классификатор может быть источником данных для «Статей бюджета». Прозрачная структура справочников позволяет заложить прочный фундамент для дальнейшей систематизации данных.

Например, материалы в производстве можно классифицировать по группам или видам, способу получения (приобретение, собственное производство, переработка и т. п.), месту хранения, возникновению затрат.

Если вы создаете управленческий учет для онлайн-маркетплейсов, то ключевыми показателями для вас, скорее всего, будут: определение типов клиентов или продаж (b2c, b2b и пр.), каналов привлечения (прямые заходы, контекстная реклама, партнерские программы, и т. п.), добавление аналитик, связанных с бизнес-направлениями, географией (населенные пункты, области, страны, регионы) и пр.

Основной инструмент руководителя проекта по внедрению управленческого учета – им может быть финансовый директор, его заместитель, ответственный за управленческий учет и автоматизацию руководитель проекта внедрения системы, – проведение встреч-интервью с участниками внутренних процессов, пользователями отчетности, инвесторами и акционерами, прочими заинтересованными лицами (стейкхолдерами) для сбора данных и формирования ожиданий.

Далее следует этап анализа полученной информации, разработка оптимальной структуры и плана проекта, потом – стадия подготовки и «продажи» стейкхолдерам своего видения и этапов реализации. Многие менеджеры упускают ключевой момент – проведение встреч-интервью – из-за нехватки опыта и насмотренности либо по иным причинам. Здесь необходимо сформировать правильные ожидания, избежать чересчур оптимистичной картинки, а затем – скрупулезно выполнять данные обязательства. Это самое сложное и в то же время – важное.

Глава 6 Бюджетирование и отчетность

Планирование VS Beyond Budgeting

В современном бизнесе превалируют два диаметрально противоположных подхода к планированию. Собственники и руководители компаний, считающие себя современными и продвинутыми, часто декларируют путь гибкого бюджетирования beyond budgeting. Другие исповедуют традиционный подход регулярного, как правило, ежегодного планирования и прогнозирования. Обычно и те и другие «не попадают в цифры».

Сторонники первого подхода утверждают, что современный мир и бизнес очень сложны, подвержены непредвиденным рискам, непредсказуемым изменениям. Соответственно, среднесрочное и тем более долгосрочное планирование на приемлемом уровне достоверности невозможно. А раз так, то и делать это не стоит. Не надо проводить годовое бюджетирование и тем более не имеет смысла планировать финансовую модель на годы вперед.

Противники beyond budgeting — они же традиционалисты – выступают за скрупулезное планирование всех бюджетов и нормирование расходов вплоть до канцтоваров – учета каждой скрепки и ручки. К слову, это стандартный, общепринятый для XX века подход, методы которого в основе одинаковы как в капиталистической экономике, так и социалистической, плановой модели (последнюю, несмотря ни на что, все еще пытаются развивать некоторые общества).

Как мы уже знаем, ни то, ни другое неидеально, правда посередине. Опыт, полученный в процессе наблюдения за макроэкономическими и политическими событиями последних 30 лет, заставляет традиционалистов переосмысливать подходы к планированию доходов и расходов, обновлять (причем не один раз) бюджет в течение года, а сторонников beyond budgeting – указывать своим оппонентам на бессмысленность потраченного на эти процессы времени.