Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

В то же время большинство финансистов, как современных последователей «гибкости», так и приверженцев «традиций», при наступлении кризиса стремятся незамедлительно разработать несколько сценариев развития событий и применить различные методы стресс-тестирования операционной стабильности бизнеса. Так, на всякий случай.

Я считаю, что надо уметь приспосабливаться к изменяющимся условиям – недальновидно придерживаться одного направления. Мир не черный или белый, как утверждают сторонники тех или иных подходов, а следовательно, полезно быть разумными и гибкими.

Доказано на практике, что без планирования на годы вперед невозможно доносить стратегическое видение, по крайней мере в условиях ограниченных бюджетов.

Помимо красивого лозунга, людям всегда необходима еще и четкая количественная цель на горизонте. Это фактор мотивации, который не стоит недооценивать.

Вместе с долгосрочным планированием и ежегодным бюджетированием применяйте agile-подходы и постоянно дополняйте свой план, учитывая данные по каждому закрытому периоду. Сравнивайте новый прогноз с ранее принятыми бюджетами и уточнениями прогнозов по итогам прошлых закрытий периодов (как правило, месяцев) – все новыми и новыми итерациями, ежемесячно. Непрерывно учитесь на ошибках и пересматривайте допущения, заложенные в основу финансовой модели, для более тонкой настройки долгосрочного планирования. Если потребуется, делайте это ежемесячно. Только с таким подходом к финансовому моделированию и бюджетированию можно «попадать в цифры».

Да и скрепки нелишне начать считать – кризис-то затянулся, прилетают все новые «черные лебеди». Похоже, что до обсуждаемого каждый год уже на протяжении 15 лет «восстановления долгосрочного роста в рамках нового ресурсного суперцикла» и экономического подъема доживут только самые практичные.

Зачем бюджетировать

Зачем необходимо бюджетирование? Почему нельзя просто работать, управляя ресурсами и используя здравый смысл? Если говорить академическим языком, то оно требуется для централизации управления, контроля за финансовыми потоками, планирования в распределении ресурсов.

Бюджетирование позволяет понять, что у нас есть, что будет и как этим распорядиться, чтобы не прогореть, а в идеале – использовать имеющиеся ресурсы максимально эффективно для достижения целей компании. Даже если в организации нет формализованного процесса планирования доходов и расходов, то он все равно реализуется на понятийном уровне.

Бюджетирование, по своей сути, – внутренний финансовый договор. Он заключается между сотрудниками подразделения, руководителем и работником, лидерами подразделений, топ-менеджментом и акционерами. Согласно этому договору, выраженному в цифрах и сроках, сотрудник и его руководитель обязуются выполнить определенный минимальный объем работ, запустить продукты, реализовать проекты, добиться определенного уровня продаж. Компания принимает на себя обязательство выплачивать заработную плату и, если предусмотрено соглашением между сторонами, бонусы за реализацию определенных задач. Все это обозначается в бюджете каждого подразделения, который, в свою очередь, определяется по правилам компании.

Методология и подход к финансовому планированию подразумевает:

• регулярное определение операционных показателей бизнеса на будущие периоды;

• составление долгосрочной финансовой модели;

• среднесрочное и краткосрочное планирование.

Гибкое бюджетирование, beyond budgeting, предполагает сокращение внимания к бюджетированию и финансовому планированию, вплоть до полного отказа от составления финансовых моделей. Это, конечно же, лукавство. Компании, которые декларируют, что не строят прогнозов и моделей, все равно осуществляют планирование и контроль, просто делают это иначе.

Современные подходы к бюджетированию

Принципы и методы обсуждения и согласования плана доходов и расходов представляют собой основу различных концепций или подходов к бюджетированию. Среди них есть несколько ведущих.

Стандартный подход (он же традиционный) подразумевает директивное управление и планирование «сверху вниз». Такую концепцию использует бо́льшая часть предприятий, в том числе многие IT- и технологические бизнесы, даже если они камуфлируют это технологическими средствами или называют иначе. Руководители спускают подчиненным удвоенный-утроенный план и передают его следующему звену, подразумевая, что в процессе торга каждый держатель бюджета будет искусственно занижать доходы и завышать расходы. Происходит серия обсуждений, в результате которых стороны приходят к консенсусным цифрам.

Бюджетирование – трудоемкий и продолжительный процесс, связанный со сбором информации и многочисленными согласованиями. Поэтому при изменении рыночной конъюнктуры или взрывном росте корректировать запланированные расходы очень сложно, это влияет на гибкость организации и ее адаптацию к новым условиям.