Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

Помимо указанного выше, классическая бюджетная процедура подразумевает планирование от прошлого периода. Обычно это приводит к мотивации держателей бюджета потратить согласованный объем расходов полностью, а бюджет доходов максимально занизить. Такова основная проблема классического бюджетирования из менеджмента прошлого века.

Также получил распространение подход «сбалансированная система показателей» (balanced scorecard). В нем к финансовому планированию добавляются ключевые стратегические показатели: работа с клиентами, операционные или производственные метрики, развитие персонала.

При бюджетировании по сбалансированным показателям подход «сверху вниз» сохраняется, параметры долго согласовываются на уровне менеджмента и аналитических подразделений компании, а дальше спускаются по управленческой вертикали на уровни организации.

Эти подходы и методы напоминают социалистическую систему советского госплана. По сути, перед нами комплексное и неповоротливое централизованное планирование, в котором политика и личные мотивы имеют бо́льшее влияние, чем реальные потребности и возможности компании.

Ключевое отличие концепции «гибкого бюджетирования» (beyond budgeting) от рассмотренных выше подходов – смещение субъекта планирования с руководителя на исполнителя. Основа метода – привлечение сотрудников к прогнозированию результатов и разделение ответственности за успех. Так в компании формируется определенный климат: каждый ощущает значимость своего участия в достижении целей компании. Это невозможно без передачи части полномочий и ответственности от топ-менеджеров руководителям среднего звена.

Здесь стоит обратить внимание на общий подход к гибкому управлению переход от responsible к accountable. В русском языке оба слова имеют одинаковое значение – «ответственный», но в английском есть существенное смысловое отличие.

Responsible-ответственность – это подход наемного сотрудника, который работает по должностной инструкции, не проявляет особенной инициативы и не вникает в общие цели бизнеса, зачастую не замечая своей роли в общем результате.

Accountable-ответственность – заинтересованность в общем результате, свойственная акционеру, который нацелен на долгосрочное владение активом и построение бизнеса, сфокусированность на достижении результатов, а не на простом выполнении распоряжений.

При кажущейся незначительности изменений, по сути, это перестройка в подходах к работе. Переход от контрольных процедур и штрафов административно-командной системы к гибким, современным методам, в основе которых менторство и сотрудничество.

Безусловно, не каждый сотрудник готов работать без негативного подкрепления. Для внедрения гибкого планирования с делегированием ответственности за результат и переноса части контрольных процедур на уровень исполнителей требуется высокое качество человеческих ресурсов.

Стоит упомянуть, что существуют области управления, где необходимо сохранять строгий процессный подход и контроль – на производствах повышенной опасности, например. Но и там в разработке продуктов, маркетинге и прочих направлениях, не относящихся к безопасности деятельности, передовые компании внедряют гибкие, адаптивные методики управления.

Это уже долгосрочная работа по внедрению правильной культуры и корпоративных ценностей, постепенному замещению сотрудников, не соответствующих ценностям компании, и расширению полномочий и ответственности у готовых к этому членов команды.

Следует помнить и рассмотренную нами ранее систему постановки целей OKR (Objectives and Key Results). Согласно ей инициатива подразделений и исполнителей делегируется на их уровень. При этом стратегические цели компании все так же ставятся командой топ-менеджеров. Но в отличие от классического подхода в OKR исполнителям предоставляется намного больше свободы в выборе приоритетов и постановке задач на отчетный период.

Те, кому передаются полномочия, должны сознавать свою ответственность за долгосрочные, стратегические цели компании и проверять каждую свою задачу и проект на соответствие квартальным, годовым количественным целям организации, стратегическому вектору, миссии и ценностям. Можно именно в таком порядке, но это не принципиально.