Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

Ключевые принципы целеполагания и управления по OKR, применяемые в гибком бюджетировании:

• постановка целей подразделениями и исполнителями самостоятельно;

• заявление сверхамбициозных задач (достижение 75 % заявленной цели – отличный результат);

• отсутствие прямой привязки денежного вознаграждения к достижению целей;

• измеримые, желательно количественно, цели с четкими критериями успеха;

• публичность целей для всех сотрудников компании.

В России внедрение гибкого планирования вошло в моду с середины 2010-х. Первые апологеты часто стремились к максимализму, объявляли полную «бирюзовость» и отход от административно-командных приемов в управлении. Отказ от бюджетов и планов, абсолютизация желаний клиента и другие перекосы в корпоративной культуре – все это, со слов директоров и собственников, выглядело привлекательно, но в реальности наталкивалось на многочисленные проблемы и демотивировало.

В настоящее время большинство ранних энтузиастов подостыли. Выяснилось, что «бирюзовость» работает, пока компания кратно растет на большой марже без существенной конкуренции или при постоянных инвестициях в бизнес. В кризисных ситуациях, когда маржа схлопывается, конкуренция за долю в истончающемся кошельке потребителя растет, а инвесторы перестают закидывать деньги в топку маркетинга, все вспоминают о бюджетах и финансовых моделях, и бирюзовый флер в управлении сменяется дотошным администрированием всех расходов.

Это нормально. И я считаю, что гибридная модель планирования – смесь традиционных методов бюджетирования с современными методиками OKR и beyond budgeting — наиболее актуальная в условиях тотальной геополитической и макроэкономической неопределенности.

Я приверженец ежемесячного уточнения финансовой модели, которая выступает главным инструментом управления бизнесом и распределения капитала между внутренними проектами. В том же ключе и с такой же регулярностью должно происходить уточнение расходных статей и прогноза по ним вместе с держателями бюджетов. Это позволяет составить наиболее точный прогноз в конкретный период, а также держать в тонусе владельцев бюджетов (как доходных, так и расходных).

На что стоит обратить внимание:

1. Планирование на год устаревает уже в первом квартале, но это не повод отказаться от него. Следует регулярно заниматься обновлением, исходя из наиболее актуального последнего прогноза (latest best estimation).

2. Долгосрочные цифры (выручка за год, EBITDA[17] и т. п.) будут «скакать» в каждом месяце и отличаться от показателей предыдущей итерации планирования. Подобное происходит из-за ежемесячного обновления прогноза – нужно подготовить к этому топ-менеджеров и акционеров.

3. На начальном этапе планирования бюджетов (в первые месяцы) потребуется приучить их держателей серьезно относиться к анализу результатов и ответственно подходить к ежемесячному уточнению (или подтверждению) среднесрочных прогнозов.

4. Во время кризиса и макроэкономической волатильности, когда «бирюзовая» организация особенно уязвима, необходимо внедрять контрольные процедуры из классического административного управления.

Планирование в кризис

Что делать, если отрасль или вся экономика входит в кризис, и в ближайшем будущем наступит очередной годовой бюджетный цикл? Как планировать? Как задавать подразделениям вводные при ежедневно меняющихся ключевых драйверах бизнеса?

Я рекомендую использовать скользящее, то есть постепенное, бюджетирование. Как мы уже обсуждали, оно подразумевает ежемесячное обновление плана на основании последних закрытых периодов и актуальных краткосрочных прогнозов. Технически это выглядит следующим образом:

1. проводится закрытие месяца;

2. появляется сравнение план-факт по последнему периоду;

3. проводится совместная аналитическая сессия-встреча с руководителями подразделений – держателями бюджетов, ответственными за показатели бизнеса;

4. уточняется план на ближайшие три месяца.

В такой системе вы пройдете бюджетный процесс несколько раз за два-три-четыре месяца, неоднократно получите вводные от бизнеса, заставите руководителей направлений пересмотреть или переподтвердить (что также полезно) показатели на коротких и высокочастотных интервалах планирования. Как результат, команда и контент будут подготовлены к процедуре годового планирования.