Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

Что не делает советник проекта? Как правило, не отвечает за операционные вопросы, не ведет переговоры, не готовит вручную пакет документов и не отвечает на вопросы инвесторов и аудиторов. Это иная полноценная работа с почасовой оплатой или с фиксированной ставкой за проект, с персональной ответственностью за качество документов и результат переговоров. Делать это хорошо наполовину, без полной вовлеченности, как правило, не получается. В стартапе подобную работу должен взять на себя один из основателей, а в растущей компании – операционный или финансовый директор, или сам СЕО.

Следует четко понимать (желательно прописать эту договоренность между сторонами), что получает консультант-советник проекта. Как правило, это опцион на долю, которая выдается в момент реализации основного обещания или вестится (vesting

, предоставляется) ежемесячно в течение нескольких лет. Целью работы может быть получение от инвестора денег на счет, например, в этом случае получение доли может происходить одномоментно, без вестинга.

Необходимо подумать, какие риски несет советник в таких консультационных подработках. Даже если не закладывать вероятность обмана, то, скорее всего, ничего не получится. Девять из десяти стартапов «не взлетают» – такова упрямая статистика. Среди десяти выживших компаний лишь одна становится успешной, а из сотни успешных только одна превратится в миллиардную («единорог»). Вероятность последнего, как можно легко подсчитать, 0,01 %, или 1/10 000. Между тем время и энергия уже потрачены, а это ограниченный и невосполнимый ресурс.

Если консультант занимается операционными задачами, в том числе ручной подготовкой документов для инвесторов, то за это должна быть предусмотрена зарплата. А это практически невозможно в стартапе, которому требуется посевная инвестиция. Скорее всего, в такой ситуации с советником взаимодействуют и как с потенциальным инвестором, и как с консультантом, желательно бесплатным.

Здесь есть и положительная сторона: если человеку нравится его работа, то в качестве вознаграждения он как минимум получит новый опыт в интересной области. Поэтому важно работать с подходящими вам людьми в привлекательном для вас проекте. Не стоит соглашаться на несправедливые условия по доле и ее вестингу – ситуация в бизнесе может ухудшиться в любой момент или могут измениться условия для консультанта (не сложится взаимодействие команды с инвестором, с клиентами и т. д.).

<p>Работа независимым директором</p>

Чтобы участвовать в советах директоров, финансовый руководитель может стать независимым директором – это больше экспертная работа, нежели руководящая. По большому счету, венец карьеры управленца. Понятно, что также ее пиком можно считать и государственное управление, работу в правительстве, но эта область очень широкая, оставим ее за пределами книги.

В чем особенность работы в советах директоров? Происходит переход на другой уровень организации бизнес-процессов. Работа финансового или генерального директора – это операционный уровень, находясь на котором, человек большую часть времени занят текущими задачами развития бизнеса. Даже в тех случаях, когда он в роли финансового руководителя участвует в разработке стратегии, занимается ее оцифровкой в финансовую модель, помогает подразделениям компании спланировать среднесрочные (один-три года), годовые и квартальные цели.

Участие в совете директоров подразумевает переход от фокусирования на текущих задачах в область стратегического планирования и целеполагания. Это не так просто, как кажется. Переосмысливаются процессы и бизнес-модель – акцент смещается на достижение долгосрочных результатов, умение отсеивать, принимать и отстаивать рискованные и не всегда очевидные решения, которые могут выглядеть не самыми удобными и нужными сейчас, но создают будущее для бизнеса.

Работа независимым директором подразумевает больше аналитической, совещательной, экспертной деятельности. В случае реально функционирующего, а не формально принимающего готовые решения совета директоров, членство в нем требует бо́льшего вовлечения, чем несколько часов на заседание раз в квартал. Вместе с тем бывшему топ-менеджеру, который стал независимым директором, важно не вмешиваться в оперативное управление и оставаться внешним экспертом-рекомендателем для менеджмента и ее акционеров.