Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

Работа в совете директоров сопряжена с не меньшей, а скорее даже большей ответственностью по сравнению с деятельностью руководителя компании. На уровне первого практически все принимаемые решения оказывают существенное, часто долгосрочное влияние на развитие и финансовую устойчивость компании. В связи с этим члены совета директоров привлекаются к субсидиарной ответственности чаще, чем топ-менеджеры; без учета дел по субсидиарной ответственности собственников, которые выступают одновременно генеральными директорами своих бизнесов – это другой случай. Особенно в компаниях с государственным участием – там действует формальный подход. Нередко это приводит к привлечению руководителей и членов советов директоров к административной и даже уголовной ответственности.

Там, где в частной компании акционеры видят реализацию предпринимательского риска, государственные надзирающие и проверяющие органы с функциями акционеров чаще придерживаются протокола и процедур. Они не оценивают косвенные и даже прямые долгосрочные последствия для бизнеса. Это происходит из прагматичных соображений: снисхождение может привести к личной ответственности контролера, причем не обязательно в случае происшествия, а по результатам одной из многочисленных будущих проверок и аудитов.

В большинстве отраслей государственный бизнес менее эффективен по сравнению с частным, так как понятийное решение вопросов и опора на человеческие отношения вкупе с прагматичностью заменяются формализмом и бюрократией.

Чтобы понять, насколько мне интересно развиваться, как независимому директору: я прошел курс Ассоциации независимых директоров РФ (АНД). Это был ценный опыт. Я избавился от фантазий, касающихся степени вовлечения, компенсаций и рисков, которые связаны с подобной деятельностью. А еще мне стало понятно, что в России последние превалируют над компенсацией. Как результат, работа в топ-менеджменте с точки зрения ответственности, рисков и компенсации выглядит более предпочтительной.

Как говорят опытные судебные юристы и секретари советов директоров: «Если вы, как топ-менеджер, можете решить свои проблемы и задачи без вступления в совет директоров, то лучше этого избежать». Это прагматичный подход, продиктованный опытом и подкрепленный статистикой.

<p>Новые задачи финансового директора</p>

Сейчас замечательное время для финансового директора: вокруг кризис и разрушение прежних парадигм: геополитическая неопределенность и военные конфликты, переход на удаленную работу, ускоренное внедрение в ежедневные операции цифровых сервисов, повышенное внимание к операционной деятельности со стороны акционеров, новые требования к прозрачности операций, нестабильность финансовых рынков, в том числе из-за повышения политической волатильности, – все это не только бросает вызовы, но и предоставляет значительные возможности для проактивных современных специалистов.

В кризис финансовый руководитель становится важным участником собраний совета директоров, а также полноправным партнером генерального директора. У амбициозного специалиста появляется возможность развития и перехода от учетных и отчетных задач к стратегическим, а также расширения зоны ответственности на операционные и административные подразделения.

Однако в периоды роста экономики для принятия решений на уровне совета директоров постоянная вовлеченность и экспертность опытного финансового руководителя требуется несравненно чаще, чем в кризисы. Советы директоров то и дело обращаются за консультацией и аналитической поддержкой к нему и его команде. В первую очередь это, конечно, касается вопросов ключевой экспертности финансового директора: сферы финансового планирования и анализа (financial planning and analysis, или FPA, – устоявшееся международное наименование этой зоны ответственности), налогового планирования, организации юридической и финансовой безопасности. Во вторую, за дополнительным мнением по вопросам экономической целесообразности, определения и предотвращения угроз, контроля за рисками и прочим.

Совет директоров все чаще требует обновления финансовых прогнозов, дополнения их новыми сценарными аналитиками, конкурентного анализа, анализа ценообразования и эффективности маркетинговых инвестиций. Конечно же, в период неопределенности или рецессии серьезным сомнениям подвергаются планы по найму нового персонала, а существующие подразделения, их функции и численность попадают под внутренний аудит и риск пересмотра. Ключевые роли в этих процессах играют финансовый и генеральный директора.