РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

В идеале вы должны хотеть достичь поставленной цели, а он – вас в этом поддержать. И поскольку вы делитесь с коучем откровениями, касающимися работы и личной жизни, то взаимодействие требует особой деликатности с его стороны.

Вопросы, которые вы решаете с коучем, могут иметь широкий спектр:

• семейные (взаимоотношения с близкими людьми);

• личные (здоровье, курение, спорт, питание);

• общечеловеческие;

• стратегические корпоративные, затрагивающие работу тысяч людей и огромные денежные суммы.

Есть мнение, что коучи должны «прокачивать» какие-либо навыки. Не обязательно, хотя они и могут помочь вам сформировать навыки публичных выступлений или ведения эффективных переговоров.

СТОРОННИЙ ИЛИ ВНУТРЕННИЙ СПЕЦИАЛИСТ

На роль коуча лучше всего нанять внешнего консультанта, а не человека, который работает в штате вашей компании и получает в ней зарплату. Во-первых, тогда коуч будет более независимым. Это повысит шансы на то, что он сможет прямо и открыто высказывать свое мнение. Кроме того, его взгляд не будет замыленным, а значит, эффективность работы окажется выше. Штатный сотрудник вашей компании, скорее всего, станет отрабатывать зарплату, размер которой редко коррелирует с полученными результатами. Кроме того, если вы, к примеру, выше коуча по должности, то вам трудно будет воспринимать его всерьез.

КАК ДОЛГО ДОЛЖНО ДЛИТЬСЯ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

Однозначно ответить на вопрос о том, сколько должно продолжаться общение с коучем, сложно. Для кого-то и одна сессия становится без преувеличения поворотной. Человек может испытать озарение, получить инсайт, ответить себе на важный вопрос, взглянуть на волнующую проблему под новым углом. Беседа с коучем заставит задуматься о своих действиях и приблизит к верным решениям в будущем.

Как правило, каждая сессия длится час-полтора. Однако она может быть и короче, если вы решаете какой-то вопрос в контексте предыдущего разговора.

В зависимости от решаемых задач и конкретной ситуации встречи или разговоры могут проходить раз в несколько дней или раз в неделю-две. Если между вами и коучем установились хорошие рабочие отношения, то общение может происходить по мере необходимости. Вы сами почувствуете ритм, здесь нет однозначных рекомендаций.

Вот два примера из моей практики, когда руководителям компаний потребовался коуч.

1. Белый флаг

Задача: один из учредителей стабильно работающей компании хотел добиться увеличения продаж и оборотов, но не мог.

ВЗГЛЯД УЧРЕДИТЕЛЯ

Учредитель винил в отсутствии роста некомпетентных сотрудников, внешние обстоятельства и считал стратегический план развития компании неудачным.

ВЗГЛЯД КОУЧА

После часа-другого беседы выяснилось, что корень проблем – внутренние отношения между тремя учредителями, которые они транслировали на свои группы влияния внутри компании. Оказалось, что двое учредителей давно находятся в глубокой ссоре, практически не общаются и не здороваются друг с другом даже на официальных встречах.

Сотни человек в компании знают об этом и воюют друг с другом, разбившись на разные лагеря. Формально каждый из учредителей был по-своему прав, но фактически конфликт парализовал нормальную работу управляющей команды. Компания платила слишком большую цену за внутренний саботаж.

В результате нескольких сессий и групповых встреч учредителям и ключевым сотрудникам удалось заново выстроить взаимоотношения. Я называю это настройкой контекста. Конкретная компания заплатила за конфликт учредителей четырьмя годами неэффективной работы, потерянными деньгами и потрепанными нервами сотрудников.

2. Гормон роста

Задача: собственник большой компании несколько лет ставил перед собой и сотрудниками цель – добиться кратного роста бизнеса. Однако компания фактически топталась на месте.

ВЗГЛЯД УЧРЕДИТЕЛЯ

Собственник сформулировал запрос к коучу так – сократить разрыв между его идеями и недостаточной зрелостью команды исполнителей.

ВЗГЛЯД КОУЧА

Несколько сессий с собственником и его управленческой командой помогли выявить ряд вредных паттернов внутреннего взаимодействия членов рабочего коллектива. В частности, время от времени собственник «сваливался на управленцев с небес» со своими гениальными идеями и решениями. Управленцы не понимали и, главное, не разделяли их, а как следствие, не спешили реализовывать. Оказалось, что его давление и стиль общения вызывали защитную реакцию со стороны подчиненных. Собственнику пришлось работать над своим отношением к управленцам. Конечно, они тоже совершали достаточно ошибок, но синхронизация стала возможной именно тогда, когда собственник сделал первые шаги навстречу.

Еще одной проблемой компании оказалась авторитарная система принятия решений. Как выяснилось, собственник напрасно боялся, что без давления с его стороны управленцы и сотрудники не будут работать в полную силу.