РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

4. Эмоциональный интеллект – способность человека разобраться со своими эмоциями, понять их и четко сформулировать. Если человек не может определить их, значит уровень его эмоционального интеллекта невысок. Например, он говорит:

– Меня в последнее время бесит.

Понятно, что это просто оборот речи. Но если разобраться, это глагол, который туманно дает понять – человека беспокоит какая-то ситуация. Обида? Раздражение? Или же человек скажет:

– Я чувствую несправедливость, – то и такая формулировка тоже не будет корректной. Несправедливость невозможно чувствовать, потому что это не эмоция, а обработка картинки, которую он наблюдает и интерпретирует. Когда человек не способен понять, что творится в его голове, ему сложно привести в порядок бизнес и личные отношения. Важно учиться четко идентифицировать свои эмоции.

5. Эмпатия – способность «чувствовать людей» и их ощущения. Если человек не понимает других, он видит неверную картину мира. Поэтому каждому надо учиться внимательно слушать и пытаться услышать окружающих. Понять, что они чувствуют и почему. Когда человек встает на место другого, тогда он может вести с ним конструктивный разговор.

6. Здравомыслие. Казалось бы, все мы здравомыслящие люди. Но я, например, очень часто ловлю себя на мысли, что принимаю необдуманное решение, действую импульсивно и неосознанно. И тогда мне становится смешно от того, насколько противоречиво и глупо я себя веду. Здравомыслие связано с критическим мышлением.

Как ставить цели себе и команде

Иван Маурах

Сама по себе постановка целей не гарантирует их достижения. Нельзя сказать, что люди, которые ставят их, однозначно хорошие, а те, кто существует бесцельно, плохие. Так зачем же формулировать цели? Дело в том, что человек, который осознает их и, самое главное, относится к ним с позиции личной ответственности (даже если источником его цели является не он сам, а его руководство), действует более эффективно и добивается лучших результатов.

КОНТЕНТНАЯ ЧАСТЬ – ОПРЕДЕЛИТЕ КРИТЕРИИ ЦЕЛИ

Все, наверное, слышали понятие «цели по смарту». SMART (аббревиатура от Specific-Measurable-Achievable-Realistic-Timed) – это азы целеполагания: цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, реалистичной и связанной со временем.

Контекстуальная часть – сформулируйте эффективное собственное отношение к цели.

Цель – всего лишь формализация результатов деятельности. Что гораздо важнее – это внутреннее отношение человека к этой формализации. Что я имею в виду? Например, моя цель – освоить новую технику продаж. Допустим, эта цель тщательно, как говорят, «отсмартована» – понятно, какую технику я хочу изучить, в какие сроки и т. д. Достижения этой цели требует мое руководство. Так вот, я могу воспринимать эту цель и относиться к ней двумя различными способами:

1. «Я выбрал» посвятить этот месяц обучению новой технике продаж – это мое личное решение.

2. «Они меня заставляют» – «они» (директор отдела продаж и гендиректор компании) требуют, чтобы я освоил новую технику, а мне приходится подчиняться, делать то, чего я сам не хочу и что кажется мне ненужным. Я, конечно, прогнусь, но только чтобы сохранить работу.

Естественно, в первом случае я буду существенно более эффективно достигать этой цели.

Воспринимайте свои цели не с позиции «начальство от меня требует и меня заставляет», а с позиции «я выбираю добиться этого и вот почему».

МОЖНО ЛИ ОПРЕДЕЛИТЬ НА СТАРТЕ, ДОСТИЖИМА ЛИ ЦЕЛЬ НА САМОМ ДЕЛЕ

Ответ на этот вопрос касается не столько целей, сколько опять же нашего отношения к ним. Мы любим говорить о целях так, как будто бы их «достижимость» существует где-то вне нас. Однако человек может сделать достижимой или недостижимой любую цель. Есть множество примеров, когда одна и та же цель представляется для одного сотрудника значимой, и в результате он ее достигает, а для другого – незначимой, и он проваливает.

Если человек не достиг цели, следовательно, она не была для него важна (и обычно тут же следует красивая история почему). Пример: в отделе продаж работают 20 сотрудников. Руководитель поставил перед каждым из них задачу – «продать за год продукцию общей стоимостью 100 млн руб.» Один из сотрудников относится к этой цели, как к «делу всей жизни», и решает посвятить весь год ее достижению. А другой относится к ней, как: «Начальство совсем с ума сошло! Опять пытается выжимать из нас все соки, вить веревки. Я постараюсь, конечно, на 100 млн продать, но еще целый год впереди. Посмотрим, повезет, не повезет».

Скорее всего, к концу года первый сотрудник продаст товаров на 100 млн руб., а второй найдет подходящее объяснение, почему он так и этого и не сделал. Чаще всего оправдания будут выглядеть так: «Цель была недостижимая, а ожидания были завышены», «Мне не дали возможность», «Во всем виноват коронавирус» и т. д.

КАК НЕ БРОСИТЬ ЦЕЛЬ НА СЕРЕДИНЕ ПУТИ