РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

Что обычно происходит? В самом начале цель представляется нам очень важной, мы начинаем идти к ней со страстью и интересом. Со временем интерес угасает, страсти становится меньше, появляются мысли: «А зачем мне это? Может, я погорячился! Не бросить ли мне эту цель?» В этот момент важно делать следующее: на любом этапе – и в начале, и в середине и поближе к концу – напоминайте себе об изначальной важности выбранной вами цели, о том, что эта цель важна, и реализовать ее не может помешать ничто.

Если человеку не удается достичь цели, он зачастую занимает позицию «жертвы»: начинает искать внешние причины. Например, заявляет: «Цель перестала меня вдохновлять».

Не надо себя обманывать, сама по себе цель не может ни вдохновлять, ни разочаровать. Она бесплотный объект вашего воображения. Вдохновение – это то, что вы приносите в эту картину сами и только сами. Осознание этого факта – это одно из проявлений позиции «авторства». Вы выбираете либо быть вдохновленным, либо – разочарованным. Быть разочарованным – это тоже выбор, и он влияет на вашу эффективность в достижении цели в первую очередь.

Чтобы не отказаться от цели на середине пути, осознанно выбирайте свое отношение к ней, будьте вдохновленными и заинтересованными. В литературе описано множество примеров подобного отношения. Я как-то прочитал, что один человек посвятил всю свою жизнь исследованию задних лапок мадагаскарского таракана, написал по этому поводу книгу в то время, когда никто в его окружении не мог понять, что в этом значимого. Человек сам для себя придумал цель, наделил ее смыслом и прожил, как принято говорить, долго и счастливо, исследуя лапки мадагаскарского таракана.

ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ЦЕЛЬ ОКАЗАЛАСЬ НЕДОСТИЖИМОЙ

Прежде всего разберитесь в формулировках. Цель не достигнута или же она изначально была недостижимой? Это разные вещи.

До того как начать путь к цели, ее надо проверить. И если цель нереальная, нереалистичная или недостижимая с точки зрения здравого смысла, отбросьте ее.

Если же вы не выполнили вполне достижимую цель, то сделайте следующее. Первый шаг – осознайте, что цель оказалась для вас менее важна, чем другие. Причем это совсем не значит, что вы плохой сотрудник. Просто так вышло и вот почему.

Второй шаг – признайте поражение. Это потребует смелости. Когда мы признаем, что сами сделали цель неважной, это позволяет нам задать следующий вопрос: «А что по факту за этот период для меня было более важным, чем достижение этой цели?»

Можно найти ответы на этот вопрос: допустим, раскачивался первую неделю месяца, считая, что у меня хватит времени продать товаров на 100 млн руб., поздно спохватился и в итоге не успел. Тогда из этого можно извлечь конкретный урок. Например, о том, как важно правильно расставлять приоритеты: «Я не достиг этой цели, и я могу использовать этот урок, чтобы в следующем месяце включиться в процесс с самого начала».

КАК ОТКАЗАТЬСЯ ВЫПОЛНЯТЬ ПОСТАВЛЕННУЮ КЕМ-ТО ДРУГИМ ЦЕЛЬ

В тот момент, когда кто-то другой ставит перед вами цель, необходимо определить для себя: «Что для меня важно?»

Очень часто руководители жалуются: «Я не могу отказать, я не могу сказать “нет”». Это неправда. Любой человек способен произнести три буквы Н Е Т в нужном порядке. Другое дело, что человек, который никому не может отказать, не осознает истинную важность тех или иных приоритетов для себя. Поэтому ответ на вопрос «Как сказать “нет”?» – осознать свои приоритеты. Например, исполнительный директор ставит отделу продаж оторванные от реальности цели в силу давления со стороны топ-менеджмента. Руководитель отдела продаж может сказать «нет, мы не сможем» или «да, попробуем» (но сам понимает, что это утопия). Как быть? Пойти на честный разговор и сначала задать директору отдела продаж вопросы: «Почему план именно такой? Как его можно обсудить с топ-менеджером?» А потом сказать: «Мы на это не пойдем и вот почему… У нас есть предложения о том, как сделать цель менее оторванной от действительности».

Если вы идете на честный диалог, то рискуете открыто столкнуться с руководством, получить по шапке или лишиться имиджа хорошего сотрудника. Но у вас появляется возможность выслушать руководителя и высказать свои соображения ему, скорректировать цели, достичь их и не растерять вдохновение. Будьте готовы принять те последствия, которые наступят за вашим отказом, но оставайтесь проактивными и выдвигайте свои предложения.

КАК СТАВИТЬ ЦЕЛИ КОМАНДЕ

Процесс постановки целей команде состоит из двух совершенно отдельных процессов. Первое – это формализация целей: что, сколько, когда, в какие сроки, с каким качеством. Второе, гораздо более важное – создание у участников команды нужного отношения к тем целям, которые вы перед ними ставите.