РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

4. Формулируйте цели только в зоне своей ответственности. Если в цели присутствует хотя бы один человек, это желаемое будущее, а не цель, потому что она не зависит только от вас. Руководитель ставит цель – сотрудники должны выполнять работу в срок и проявлять инициативу. Такая формулировка не очень эффективна, так как ответственность за ее достижение лежит на сотрудниках.

Цель – это всегда про себя.

Вопросы, которые вы можете задать себе для проверки, чтобы понять, насколько вы целостный руководитель и замечаете ли истинное положение вещей у сотрудников:

• Как неудовлетворительное положение вещей связано со мной, с моим стилем управления, с моими поступками и подходом?

• Как я могу это изменить?

• Верно ли я ставлю задачи?

• Может быть, не умею делегировать?

• Возможно, сотрудникам невыгодно проявлять инициативу, потому что они меня боятся и видят во мне не поддержку, а угрозу?

• Я требую от сотрудников многого, но даю ли все, чтобы им было удобнее выполнять задачи?

• Может, сотрудники не горят работой, потому что видят какую-то несправедливость, а я не прислушиваюсь к их мнению?

Исследовав свои действия, увидев их причины, руководитель может поставить перед собой внутреннюю цель – изменить то, что зависит от него. И тогда цель может звучать так: «Я должен поговорить с сотрудниками. Узнать, что их беспокоит, поддержать, попросить самих поставить перед собой цели и KPI, рассказать мне об этом».

Давайте разберем на примере производственной задачи. Центральный офис поставил задачу региональному филиалу подготовить данные для открытия нового отделения – найти самую удачную локацию по соотношению цена/качество за 100 кв. м аренды. Цель менеджера, выполняющего это поручение, – собрать всю необходимую информацию, а не запустить новое отделение. Ведь финальное решение принимает головное отделение. Такая цель, строго говоря, не лежит в его зоне ответственности. Поэтому у человека могут накопиться переживания и страхи. Иными словами, открытие новой точки не зависит от исполнителя, он не знает, что происходит в центральном офисе, какие у них критерии. Его цель – подготовить, проанализировать, понять, что учесть в следующем проекте, цель руководства – дать добро или иную обратную связь. Когда человек разделяет задачи, то он может спокойно выполнять свою работу и не переживать, что другие люди имеют иное мнение. Важно поставить своей целью как можно продуктивнее подойти к решению задач, показать способ своего мышления.

В быстро меняющемся мире конкурентное преимущество получают люди и компании с сильным внутренним ресурсом, способные моментально и адекватно перестраиваться. Описанные в этой главе подходы помогают человеку быть спокойным, сконцентрироваться на том, что ему подконтрольно, сформировать внутреннюю опору в момент личного кризиса и снова вернуться к конструктивному решению текущих задач.

Часть 2 Команда

Глава 3 Как избежать ошибок при принятии решений

Владимир Герасичев

Если посмотреть в Интернете, что такое ошибки, то можно найти несколько определений:

• неправильность в действиях или мыслях;

• разница между ожидаемой и реальной величиной;

• несоответствие между эталоном и реальным значением.

Если мы соединим слова «эталонное» и «реальное» с понятием «руководитель», то придем к выводу, что он вообще не может ошибаться. Все мы прекрасно знаем фразы «есть только два мнения – мое и неправильное» и «пункт первый – начальник всегда прав, пункт второй – если начальник не прав, читай первый пункт».