РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

• Что важнее – сохранить позицию своей силы или получить результат для компании?

• Что может случиться в вашей жизни, если вы уступите, примите другую позицию?

Осознанное управление привычкой быть правым – не такая уж и сложная вещь. Достаточно допустить, что ваш взгляд – не единственно верный.

Решение ошибки № 1. Помнить о том, что не важно, кто прав или не прав, и слышать друг друга.

Ошибка № 2. Привычка ориентироваться на свой результат, а не поддерживать подчиненных в достижении результата ими

Есть мнение, что от индивидуальных достижений зависит общий успех. В целом я с этим согласен. Однако, давайте подумаем о том, как становятся руководителями? Как правило, такую должность получает тот, кто был эффективным в своей области. Хороший маркетолог рано или поздно становится главой своего отдела, первоклассный продавец со временем достигнет должности руководителя отдела продаж и т. д. Но здесь есть определенная проблема – этот отличный специалист, получив место начальника, продолжает доказывать, что он лучший, то есть по-прежнему делает самые высокие продажи и выполняет все задачи, которые были до повышения. У нас в России в принципе есть такая тенденция – делать за других и упрекать их в недостаточной исполнительности. Здесь очень важна трансформация, переход с позиции сильного специалиста в своей области на уровень руководителя с совершенно другой задачей – организовать процессы, чтобы ваши подчиненные хорошо делали свою работу и достигали нужных целей. Это серьезная ошибка – фокусироваться на своем результате и во что бы это ни стало идти к нему, часто в обход команды, а иногда демонстрируя свое превосходство над подчиненными.

Руководитель должен фокусироваться на заботе о своих сотрудниках, которые и обеспечивают результаты.

Есть известный в Америке мотивационный спикер Саймон Синек. Он очень много рассказывает о корпоративной культуре, о взаимоотношениях с руководством, написал несколько книг и с одной из них около семи лет назад выступил на конференции TED. Речь называлась «Начни с вопроса “Почему?”». Синек говорил о том, что главный вопрос – для чего вы делаете что-то, из какого контекста исходите? На мой взгляд, один из его самых крутых и сильных тезисов:

Руководитель не может заботиться о клиенте. Он должен заботиться о своих подчиненных.

Так выстраивается эффективная цепочка взаимодействий: общение от начальства к подчиненным, а от них к клиентам, которые остаются удовлетворенными или, наоборот, недовольными.

Когда вы заботитесь о своих подчиненных, создаете правильные контекст и культуру, то у вас появляется возможность влиять на то, что делают и как создают ценность ваши подчиненные. Если вы возьмете правильного человека, но поместите его в неправильную среду, он не будет работать так хорошо, как когда-то. Иногда вы нанимаете сотрудника, приводите в свою компанию, платите ему бешеные деньги, но он почему-то не показывает тех результатов, которые у него были раньше. Бывает с точностью до наоборот: вы кого-то увольняете, он попадает в другую среду и начинает показывать фантастические достижения. Почему? Потому что условия вокруг него, позиция начальства и отношение к клиенту формируют те успехи, о которых мы говорим. Среда, в которой трудятся ваши подчиненные, напрямую влияет на результат их работы. Создавайте правильную среду.

Вообще разговор «что такое корпоративная культура» достаточно большой и глубокий. Для кого-то это просто формальные слова, но нравится вам это словосочетание или нет, корпоративная культура важна в любой компании.

При этом всегда есть две корпоративные культуры:

1. Заявленная в брошюре или на стенах – та, о которой говорят, когда берут человека на работу;

2. Реальная культура, которую ощущают люди. Она является своего рода уставом или законом о том, что хорошо, правильно или неправильно в компании.

Можно не ждать высоких результатов, если в реальной корпоративной культуре человеку необходимо защищаться от компании и руководства, которое демонстрирует собственное превосходство, достигая личного результата в обход этого сотрудника. Забота о ваших подчиненных будет давать намного больше эффекта, чем ваш фокус на своем результате.

Решение ошибки № 2. «Вместе, а не вместо». Делайте что-то не за сотрудников, а вместе с ними.

Ошибка № 3. Цели департаментов выше цели компании