РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

Возьмем конкретный пример. При слиянии двух розничных торговых сетей возникло множество накладок, в том числе вопрос о переходе на одну из нескольких IT-платформ и единую систему учета. Руководитель имел свое четкое решение, на какую платформу переходить. Мнений и вариантов было много. Топ-менеджеры объясняли, почему не нужно использовать предлагаемую начальником систему. Она действительно была весьма перспективной, но на данном этапе большая часть магазинов работала на другой. Приводили и аргументы о том, что при объединении двух сетей одна из них показывала большую эффективность, работая на другой системе учета. Специалисты также говорили о том, что возможно какое-то время продолжать работать на двух платформах и более плавно совершить необходимый переход. Однако руководитель принял авторитарное решение и не учел мнения команды. Более того, переход, по его мнению, необходимо было закончить в кратчайший срок. В результате сотни магазинов просто не смогли открыться в установленный день, компания несколько месяцев несла огромные убытки и потеряла существенную долю рынка, потому что один конкретный руководитель проявил неуважение к другим точкам зрения и не позволил коллегам участвовать в процессе принятия решений. Его интерпретация происходящего, как выяснилось, оказалась катастрофически неверной. Компания заплатила за это огромную цену. И дело здесь не в самом неверном решении, а именно в том, как оно принималось. Ошибку легко можно было избежать, если бы система взаимоотношений была выстроена по-другому.

Такие примеры повсеместны, поэтому свои выступления на тренингах и обучении для руководителей я начинаю со слов о том, что мы живем в мире интерпретаций. Есть события, а есть интерпретация, которую мы «приклеиваем» к происходящему. Дальше мозг каждого из нас анализирует информацию абсолютно по-разному. Проблема заключается в том, что стирается грань между происходящим и нашим восприятием.

Чаще всего любой руководитель убежден в собственной правоте в силу занимаемой должности. Я даже знаю одного человека, который сказал, что стремился стать большим начальником, чтобы иметь одно единственное правильное мнение. Но если мы будем помнить, что наша интерпретация лишь одна из возможных, то мы сможем избежать многих провалов.

Давайте рассмотрим основные ошибки руководителей при постановке целей и принятии решений. И для начала обязательно запомним, что слово «решение» происходит от английского слова decide – «отсекать», то есть проводить черту и делать выбор между разными вариантами. Иными словами, принятие решения подразумевает некое заключение после рассмотрения ситуации или получения информации.

Ошибка № 1. Ведение разговора в плоскости «прав/неправ»

По поводу данной ошибки можно говорить бесконечно и приводить множество примеров. Но стоит посмотреть на это сначала с позитивной стороны, поскольку предпосылки ошибки в той или иной ситуации могут играть положительную роль. Желание быть правым руководители реализуют на деловых переговорах, при поиске финансирования или даже для масштабирования. Умение доказать собственную точку может ускорить достижение самых амбициозных.

В то же время постоянная уверенность в собственной правоте может стать причиной финансовых потерь. Если существует ничем не обоснованная убежденность в успехе того или иного решения («я никогда не ошибаюсь, я прав»), то опрометчивые действия могут привести к финансовому краху, например, инвестиции в сомнительные проекты. Примечательно, что даже такие серьезные провалы не заставляют человека посмотреть иначе на системную ошибку в принятии решений.

С точки зрения коммуникации и принятии решений, желание быть всегда правым упирается в проблему разного восприятия происходящего. Если вы «отмотаете назад» ваше недавнее совещание, последний спор с сотрудником или начальством, то поймете, что скорее всего один человек доказывал другому, что его интерпретация и точка зрения правильная. В чем здесь проблема? Когда мы скатываемся в колею «прав – неправ», то очень редко доходим до сути. Считаем, что главное – активнее аргументировать, привести примеры, притянуть кого-то на свою сторону. Но так создается конфликт. Третий закон Ньютона говорит о том, что любое действие вызывает ответное противодействие, сопротивление.

3. Чем больше мы давим, сопротивляемся чему-либо, тем больше мы получаем давления в ответ и тем сложнее нам понять, что происходит на самом деле.

На этом пути мы часто заходим в тупик. В любом случае у нас как у руководителей есть административный ресурс – мы всегда можем оказаться правыми просто из-за своей должности, неважно в чем суть вопроса. То есть мы принимаем решение, исходя из категорий «прав – неправ», а не из того, что действительно работает.