РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

Как-то я проводил тренинг в большой рекламной компании. Проблема организации заключалась не в том, что были плохие, нетворческие сотрудники или слабые идеи. Наоборот, гениальная команда и идеи, одна из лучших компаний в мире. Сложность состояла в необязательности и несоблюдении сроков. Каждый в организации как бы «тыкал» пальцем в другого и говорил:

– Со мной все нормально, это они.

Я спросил, начинаются ли у них совещания вовремя, и получил ответ:

– Никогда. У нас есть внутреннее и внешнее совещание. Внутреннее вообще никогда не начинается вовремя. Внешнее – крайне редко, если только какой-то очень важный и строгий клиент.

Тогда я уточнил у начальника:

– Как это? У вас огромный open space, все видят друг друга и шикарную переговорную в центре офиса. Почему ты не начинаешь совещания вовремя?

– Я сижу в своем стеклянном кабинете, вижу переговорку и что никто не подошел. Я не буду их ждать, это неуважение, – ответил он.

Спросил у подчиненных:

– А вы почему не пришли вовремя? Это же элементарно.

Они ответили:

– Мы же видим начальника. Он явно занят. Ну, что мы придем туда, ему особо делать нечего, а у нас проекты.

И каждый сидит в своей отдельной крепости. Для урегулирования проблемы в этой рекламной компании мы договорились с начальником о том, что он будет в течении месяца приходить на все совещания за пару минут до начала. Сначала это выглядело странно, потом постепенно перестало вызывать удивление и повлияло на многие другие договоренности внутри команды. Так простой принцип личной ответственности и демонстрации инициативы может повлиять на выполнение обещаний теми, кто нас окружает, и на целостность отношений.

Берите ответственность на себя и будьте последовательны. Когда вы говорите, что нужно выполнять договоренности и обещания, держать слово, начните с того, что вы сами этому следуете. Если же что-то требуете от подчиненных, то не делайте это без собственного примера.

Трансформация корпоративной культуры начинается с ответственности одного человека. Даже если вы не самый большой начальник – ничего страшного. Вы можете менять что-то вокруг себя, быть целостными хотя бы с одним человеком из своего отдела, и это уже повлияет на общую ситуацию. Подчиненные улавливают то, что между строк. Они ведут себя так, как поступает их руководитель, и не будут приходить раньше, если он сам не сидит в переговорной и не начинает совещание вовремя.

Приведу еще такой пример. Сейчас мы можем посмотреть фильм на разных языках. Если включить болгарский язык, который похож на русский, но мы не все понимаем без перевода, мы всегда догадаемся, о чем говорит главный герой, будь то упрек или обвинение. Если это позиция доминирования, мы ее считываем. То же самое и в компании: люди считывают контекст руководителя, даже если он говорит противоположное.

Вовремя признайте свою нецелостность и честно посмотрите, какой пример вы подаете, что происходит в компании из-за вашего отношения. Это краеугольный камень.

Решение ошибки № 5. Будьте последовательны и станьте примером для подчиненных. Они всегда считывают то, что между строк. Целостность – думаю, говорю и делаю одно.

Ошибка № 6. Быть незаменимым супергероем

Или быть тем, кто все мученически тащит на себе. Это большая ловушка, особенно в России, потому что у нас принято быть незаменимым. Нас воспитали на сказках про богатырей, которые все выносили на своих плечах. Потом пионеры, затем много всего другого, что подчеркивало героизм. И до сих пор хороший руководитель – это кризис-менеджер, тот, кто в сложной ситуации сможет взять на себя все и разрулить в ручном режиме, расставить точки над i, героически и «что бы вы без меня делали».

Здорово, когда руководитель умеет взять ответственность на себя и на него можно рассчитывать. Но если супергеройство превращается в систему, то получится негативный эффект – люди перестанут что-либо предпринимать, зная, что рано или поздно придет спаситель и все сделает. Одновременно с таким поведением руководитель получает выгоревшую команду, конфликты и обиды, потому что сотрудники копируют его поведение и находятся в постоянном стрессе из-за несоответствия шаблонам и требованиям начальства.

В начале 2020 года я проводил стратегическую сессию в одной из компаний. Ребята выглядели так, как будто они партизаны, только что вернувшиеся с боя – измученные, уставшие. У нас завязался показательный диалог, в котором многие из вас скорее всего узнают себя и свою команду:

– Что у вас случилось? Какая-то экстренная ситуация?

– Нет, мы такие в принципе.

– Почему?

– Ну, как… надо всегда выходить за рамки, рваться на британский флаг, иначе ничего не получится, не справимся.