РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

Они полностью копировали поведение своего начальника. Сейчас стало модным, когда руководители и триатлон бегают, и что только с собой не делают. Встают в шесть утра, приходят домой в полночь измученными, но справившимися с тем, что выпало на их долю. Логика такая: если бы не было проблем, кризисов, не пришлось бы быть супергероем. К сожалению, все наоборот – если у вас есть склонность к тому, чтобы превозносить такую модель в компании, это часто и является причиной многих кризисов, с которыми приходится бороться.

В той компании во время стратегической сессии я выделил среди топов женщину, которая сильно отличалась ото всех. Все сидели со страдальческими лицами, переживали и думали, когда это закончится. Она же была с легкой и радостной улыбкой.

– Ты как будто не в этой компании работаешь, – сказал я ей.

– Ну, можно сказать в этой. Просто я работаю в самом дальнем филиале и все это вижу со стороны. Много раз говорила об этом ребятам. Думаю, что героизм – это плохо спланированная боевая операция.

Мне очень понравилась эта фраза. Если вы эту операцию спланируете лучше, то не нужно будет тратить столько неоправданных усилий.

Чем еще чревата данная позиция? Супергерои – одиночки. Здесь речь не идет о команде и эффективной системе. Проблема контекста героизма в том, что лавры достаются одному герою-начальнику. Этим он подчеркивает свою незаменимость. А остальные от этого вынуждены тщетно стараться соответствовать его уровню.

Решение ошибки № 6. Постройте такую систему, чтобы героизм в принципе не нужно было проявлять.

Ошибка № 7. Не признавать ошибки

Если вы не признаете своих ошибок, то бесполезно это требовать от подчиненных.

На мой взгляд, сильный руководитель это тот, кто позволяет ошибаться своим сотрудникам и сам признает собственные ошибки. Вопрос не в промахах, а в том, как вы их исправляете, как с ними взаимодействуете. Можно делать вид, что провалов, неверных решений нет, а их признание – слабость, и тогда это просто ролевая модель, в которой все должны быть безупречными. А можно признавать ошибки и по-настоящему двигаться вперед. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Подчиненные 100 % повторяют вашу модель, хотите вы этого или нет.

«Я ошибся» – это признак силы, а не слабости.

Часто руководители боятся признавать, что чего-то не знают и не смогли, именно потому, что они руководители.

Мы начали с определения ошибки. Это разница между реальной и предполагаемой величиной, несоответствие эталонным значениям. Эталонное значение – это такой результат, к которому мы все стремимся. Если такого идеала нет, точнее он не достигнут, то ответственность за это нужно взять на себя именно руководителю, чтобы быть примером. Признание своих общих ошибок дает сотрудникам возможность следовать этой модели.

То, что я говорю, звучит как прописная истина. Но если вы возьмете и реализуете хотя бы один из этих принципов, правда может очень сильно повлиять на контекст, систему отношений, которая выстроена, и тем более на результат.

Решение ошибки № 7. Признайте свои очевидные ошибки. Сильному руководителю не нужно притворяться. Неуверенному в себе приходится прятаться за фасадом.

Мы разобрали ошибки, определили их. Следующий этап – понять механизмы принятия решения, чтобы избежать ошибок.

В том, как происходит процесс «отсечки», то есть выбора, есть две фазы. Первая – генерирование идей, когда вы их набрасываете и слушаете. Здесь важно помнить и применять три пункта:

1. На стадии придумывания идей не пытайтесь отстоять свою точку зрения.

2. Если вы слушаете своих подчиненных и делаете это с уважением, то само качество идей будет выше.

3. Вы можете придумать множество идей, которые на первый взгляд были не очевидны.

Второй шаг – принятие этих идей. Очень важно их утвердить и пообещать, что они будут выполняться. Если вы просто нагенерировали идеи, все согласились и сказали:

– В принципе здорово, неплохо было бы их реализовать, – при таком отношении не ясно, принято решение или нет.

Доведите до четкости и спросите, осознают ли сотрудники эти планы, обещают ли их реализовывать?

Диктатура или демократия: четыре метода принятия решений

Руководители ежедневно делают выбор – иногда незначительный, а порой судьбоносный. Какой метод принятия решений наиболее эффективен – приказывать или совещаться?

Так или иначе основная масса решений связана с теми, кто должен их выполнить. Для максимально быстрого и эффективного достижения цели нужно обратить внимание на две области, тесно связанные между собой: среда, в которой мы работаем, и методика принятия решений.