РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

Консенсус в первую очередь затрагивает взаимоотношения внутри коллектива: без хороших и благодатных для работы условий общее решение никогда не будет принято.

Непринятие решения – это тоже результат. Когда люди находятся в некомфортной обстановке, они закрываются и защищаются. Создание безопасных условий – залог успеха всего бизнеса. Компания работает эффективнее, когда руководители позволяют команде принимать решения. Цели, которые затем коллектив ставит перед собой, становятся амбициознее.

Безусловно, способ управления и принятия решений «прийти, наорать и доказать свою доминирующую позицию» кажется самым простым. И все же этот метод годится только в ситуации кризиса или на войне, чтобы отдать приказ бросать гранаты, когда на вас надвигаются танки. Как-то я проводил нашу программу достижения целей «Бизнес-Контекст» в компании, которая занимается продажами в федеральном масштабе. Руководитель той организации проживает в другой стране, раз в год прилетает в Россию, ставит невероятные цели всей команде и улетает обратно. Как вы думаете, что происходило после отъезда владельца? Конечно же, сотрудники боялись брать какие-либо обязательства, они понимали, что не добьются таких высоких результатов без руководителя. Для решения ситуации я предложил одну вещь, на первый взгляд довольно простую – план развития должны принять сами руководители подразделений на консилиуме. Владелец согласился не спускать задачи авторитарно (тем более бросив потом компанию на самостоятельную реализацию не своих решений) и дал возможность команде проявить себя. Результат кратно превзошел все ожидания: за первые пару месяцев компания показала средний рост в 23 % – лучший показатель за предыдущие годы. Это стало возможным, потому что среда, в которой люди принимали решения самостоятельно, стала безопасной, дала возможность развивать креативность и брать на себя ответственность, действительно стремиться к высоким результатам.

Нет правильного способа принятия решений. Полезна и эффективна способность комбинировать. Одни решения стоит принимать авторитарно, а стратегические, такие как планы на год, путем консенсуса.

Когда речь идет о старте бизнеса, избежать ошибок гораздо сложнее. Однако коллегиальные решения могут снизить вероятность их возникновения. А главное, это может добавить мотивации и увеличить уровень сопричастности сотрудников, что особенно важно на этапе становления любой компании и ее команды.

Будь то большая компания, малый бизнес или стартап, идеально, когда каждый сотрудник считает решение и своим тоже. Тогда он ответственнее подходит к работе. Мудрый руководитель не вынуждает людей выполнять свои решения, а создает условия для внутреннего выбора и нового уровня самоотдачи при его исполнении.

Глава 4 Поддержка и мотивация команды

Эмоциональный интеллект для бизнеса

Иван Маурах

Понятие эмоционального интеллекта (EQ) в период глобальных изменений и новых вызовов перед бизнесом обрело статус необходимого. Зачем нужен EQ? Какие ошибки мы как руководители совершаем, если действуем привычными способами? Что является залогом успешной коммуникации и создании безопасной, бесконфликтной среды, в которой каждый сотрудник реализует свой потенциал и приводит компанию к необходимым изменениям и целям? Говоря об эффективной работе команды, мы всегда будем обращаться к эмоциональному интеллекту.

Выражение «у него низкий эмоциональный интеллект» зачастую звучит как приговор. На эмоциональный интеллект смотрят как на некоторое врожденное качество, которое уже не изменить. Предлагаю разобраться с тем, что же такое эмоциональный интеллект, можно ли его развивать и какое значение он имеет в бизнесе.

Прародителем понятия эмоциональный интеллект стал коэффициент интеллектуальности (intelligence quotient, IQ), который определял степень развития умственных способностей человека.

Понятие ввел в обиход немецкий ученый Уильям Штерн в 1912 году. Он обратил внимание на серьезные недостатки показателя умственного возраста в шкалах Стэнфорд – Бине. Штерн предложил использовать в роли показателя интеллекта частное, получаемое при делении умственного возраста на хронологический. Однако попытку изучить человеческие эмоции через внешние проявления еще за 40 лет до этого сделал Чарльз Дарвин в книге «О выражении эмоций у человека и животных».