РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

Бизнес человека всегда продолжает его жизненную философию, то есть отношение к самому себе, людям, к своей компании, целям, собственному слову и невообразимому количеству весьма неопределенных в настоящее время внешних факторов. Из системы ценностей и воззрений руководителя во многом исходит корпоративная культура, влияющая на сотрудников и их стремление к изменениям. Поэтому так важно определить настрой собственника и его влияние на бизнес, культуру и людей, хотя и не все владельцы компаний готовы на это идти. Большинство из них все устраивает, они не видят негативного влияния своего характера и привычек на бизнес, точнее не хотят видеть.

Изменения необходимы, чтобы быть максимально продуктивным в новых условиях. В бизнесе нужно вовремя что-то подправить, внедрить, потому что из-за перемен во внешней среде текущее состояние компании может быть неадекватно современным условиям игры. Поэтому в США около 18 лет назад появилась новая сфера – управление изменениями (change management). В нашей стране в 2020 году было не больше сотни человек, которые профессионально обучались этой профессии. Я сертифицированный специалист по внедрению изменений, поэтому поделюсь важными принципами.

Существует несложная схема, как добиться изменений в команде.

Этапы внедрения изменений

Мы выделяем три этапа внедрения изменений:

1. Актуальная ситуация до начала внедрения изменений. Это некий снимок того, как у людей происходят процессы на данный момент, отправная точка. Теоретическая подготовка к изменениям, планирование, разработка дорожной карты, ответственные и сроки, бюджет – все это все планируется при имеющимся состоянии.

2. Изменения. Начало внедрения изменений в ежедневную работу сотрудников. Длительность данного периода варьируется в зависимости от масштаба изменений, количества участников, вовлеченных в изменения, и сложности внедряемых процессов. Этот период всегда очень болезненный и стрессовый для бизнеса. Многие отказываются принимать изменения, саботируют. Такова психика человека, неважно в России, Америке или Китае, ведь эволюционно человек развивался миллионы лет в очень «плоской» среде, слабо меняющейся. Поэтому большинство людей в команде, в компании осознанно или нет сопротивляются по вполне понятным причинам, но это не является оправданием. Во время переходного процесса мы теряем некоторую эффективность.

3. Нужное состояние команды. То, что мы хотим видеть после внедрения изменений. То есть те метрики или критерии, по которым мы будем судить о том, что изменения внедрены. Что и каким образом люди должны делать теперь по-другому? Например, все 100 % сотрудников отдела продаж (в нашем примере 16 человек) используют новую систему CRM в работе с базой данных клиентов. Целевым критерием внедрения будет то, что сотрудники используют только ее (а не свою память, записки, пометки и т. д.) и в конце каждого дня в CRM-системе отображается актуальная информация обо всех совершенных к вечеру сделках, переговорах, договоренностях и звонках с клиентами. Это и есть нужное состояние команды, без которого выгоды изменений для бизнеса существенно снижаются.

До нужного состояния по статистике доходит 50 % сотрудников – сильные, осознанные люди, лояльные к бизнесу. Другая половина команды отваливается, они попробовали что-то, но дальше это не становится их требуемым ежедневным состоянием, уже привычным выполнением нововведений.

Что мы можем делать для того, чтобы все перешли в нужное состояние?

Важно определить цель – зачем внедрять изменения? Перемены ради перемен лишены всякого смысла, бизнес должен соответствовать новым условиям или целям, например выходу на новый рынок, запуску продукта, реструктуризации компании, уходу в онлайн, на удаленную работу и т. д.

Второй немаловажный фактор – это завершение проекта в сроки в рамках бюджета. Любой бизнесмен и руководитель хотел бы минимизировать затраты при внедрении изменений, ведь это расходы компании. Очевидно, что в итоге они сказываются на чистой прибыли: чем ниже затраты, тем больше выигрывает сам бизнес. И если не определить сроки перехода команды, бизнес-единиц в какие-то целевые состояния, то теряется сам смысл изменений. Если вы вместо года делаете это два, то гарантированно случится что-то еще, из-за чего надо снова перестраиваться.

И последнее – обеспечение возврата инвестиций в проект. Можно сделать в срок, добиться цели, но сам проект не окажется эффективным, если не будет возврата вложений, выгоды для бизнеса. Это три самых важных аспекта, которые лежат в основе внедрения изменений.

Необходимо настроить три сферы, влияющие на успех внедрения изменений:

1. лидерство и менторство;

2. менеджмент;

3. управление переменами.