РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

Первая из них – это лидерство и менторство. У любого проекта изменений должен быть лидер, то есть главный заказчик. Если мы говорим о компании в целом, то это может быть CEO, собственник, у которого компания находится в операционном управлении, а не в пассивной собственности. Этот человек действительно первое, самое заинтересованное лицо в том, чтобы изменения были внедрены. Поскольку читателями этой книги являются руководители, то я должен сказать возможно не самую приятную информацию. Prosci, американская компания, которая собирает огромный объем данных и работает над повышением эффективности изменений в команде, проанализировала тысячи процессов внедрения в разных компаниях от средних до международных, и получила неутешительные выводы:

72 % всех неэффективных изменений, провалов и необеспечение возврата инвестиций – результат действий лидера.

Именно на этот аспект стоит обратить пристальное внимание. Возможно, это наше культурное наследие, но в российских реалиях очень часто руководители, казалось бы, самые заинтересованные лица, ограничиваются очень поверхностной ролью в этом изменении. «Я придумал и сказал, как вам надо делать» – стандартный подход. Это не лидерство и не менторство. В данном случае речь идет не о деньгах, а о личном участии, вовлеченности, жизни в этом изменении. Руководители просто выбирают комфортную, удобную роль, именно поэтому 72 % внедрения изменений ждет провал.

– Я ограничиваюсь тем, что только рассказываю, как надо все сделать, выдаю распоряжения, потому что я – царь горы.

Помните, в детстве была такая игра «Царь горы»? Когда человек наверху кричал, контролировал, указывал, что надо делать, ставил задачи и не более того. По этой же аналогии руководитель обычно оказывается не вовлечен, не включен в изменения на 100 %.

Вторая сфера – менеджмент. Это про руководителя проекта. Мы можем говорить о разных масштабах внедрения изменений: в отдел на 10 человек, в департамент и т. д. Не во всех компаниях есть возможность создавать команду для управления проектом. Чаще всего это становится дополнительной нагрузкой на лидера, руководителя, двух-трех замов, то есть ключевых игроков, которые договариваются о том, что они возьмут на себя и эту задачу дополнительно к своему основному функционалу и должностным обязанностям.

Обратите внимание, менеджмент – это все, что касается технических моментов внедрения, без учета людей. Это может быть:

• план внедрения;

• количество денег;

• сроки готовности каждого этапа;

• общая стратегия;

• определение участников этого изменения, команд, отделов, департаментов, аутсорсинга при необходимости и др.

Представьте, что перед вами шахматная доска, на которой двигаются фигуры. Чтобы игра началась, сперва расписывают комбинации, сроки, тактику, стратегию – все это без учета людей, игроков. Схема на бумаге выглядит так, словно все будет идеально. Пешку в игре переставляют, а вот в реальной жизни человека так передвинуть нельзя. Сотрудник, которому дали задание, может им не заниматься или делать без максимальной вовлеченности. Люди – очень сложные существа, управляемые невероятным количеством неподконтрольных вещей от гормонов до внешних факторов, внутренних ценностей и выгод. Руководители же думают, что дали задачу, и она должна быть выполнена, но потом удивляются, что это вовсе не так. Живой человек не управляется категориями «должен», «так надо», и прописанные на бумаге стратегии обычно просто разбиваются о него. Согласитесь, было бы легко и просто, если бы все, будто роботы, живущие вне сложных отношений, конкурентной среды и подковерных манипуляций, сразу начинали исполнять прописанные бизнес-процессы.

Третья сфера – управление переменами. Это уже работа с людьми, а не с процессами. Именно здесь нужны специалисты по управлению изменениями, но не каждая компания хочет или может позволить себе нанять такого эксперта или даже целую команду. Поэтому имеет смысл уделить этому внимание. Договориться и создать свою команду, в которую может войти лидер или ментор, отдельные люди, руководители функций – те, кто ежедневно общается, взаимодействует с сотрудниками, слышит разговоры в курилках и непосредственно работает с людьми, которые должны перейти в нужное состояние (в нашем примере это 16 сотрудников отдела продаж). Команда управления переменами или человек, выполняющий эту функцию, должны быть близки к этим сотрудникам, знать специфику работы и психологические аспекты их деятельности.

Итак, главное в процессе внедрения изменений:

1. Лидерство и менторство – ключевая роль заказчика основного изменения.

2. Руководитель с командой управления проектом просчитывают его на бумаге, выставляют сроки, описывают ресурсы, стратегию, охват. Это дополнительная нагрузка на людей, с которыми вы как главный спонсор и заказчик договариваетесь.