РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

Если проект изменений останется в виде идей нескольких человек без выставления задач и методичной работы, то бизнес не сдвинется с места.

Для внедрения изменений важно помнить, что речь всегда идет о людях и их переходе в целевое для бизнеса состояние. Поэтому дальше мы с вами разберемся в факторах результативности сотрудников.

Три области результативности человека

В процессе внедрения изменений мы всегда говорим про группу людей или отдельно взятого человека. Первая область результативности – это его знания, вторая – навыки. Это две части, которые составляют профессионала. Однако есть и третья – отношения человека.

Три области результативности человека: знания, навыки, отношения

Именно отношение или отношения человека во многом определяют, насколько он, как сотрудник, вливается в изменения, реализует их, является адептом и продолжателем трансформаций. Думаю, вы видели на практике, как внезапно снижается КПД профессионала, обладающего прекрасными знаниями. Он вдруг становится как будто не вовлеченным, высокомерным, считает, что незаслуженно обижен или недооценен (скажем, ему недоплачивают или его не зовут на какие-то важные собрания). Его отношение к работе меняется. Причина этого может находиться и за пределами бизнеса: трудности в семье, недовольство условиями жизни, переезд в другой город и т. д. Было бы прекрасно, если бы только знания и навыки руководили сотрудником. Но нет, это всего лишь необходимые условия для того, чтобы человек реализовывал проект, а определяющим результативность является именно его отношение, о которое, в первую очередь и разбивается внедрение изменений.

В 2012 году олимпийская сборная России по волейболу проигрывала в финале Бразилии со счетом 0:2, но в итоге победила 3:2 благодаря тренеру Владимиру Алекно. Это было знаковое событие. На одном из семинаров Алекно потом делился, как строит отношения с людьми, как формирует и воспитывает команду: «В моей команде не может быть человека, каким бы великим волейболистом он ни был, как бы технически он ни был подкован, если у него наплевательское, нечестное отношение, если он трус, не готов отдавать больше, чем того требует ситуация, эгоистичный, манипулирует людьми, относится пренебрежительно к договоренностям в команде, позволяет себе опаздывать, вполсилы работать на тренировке, нарушать режим. Я разрешу сделать одну ошибку, две, после третьего подобного промаха, связанного с отношением человека, я делаю вывод, что это не ошибка, а настрой. Такого человека в моей команде не будет».

Для того, чтобы успешно внедрить изменения и не потерять необходимое отношение сотрудников, крупнейшие компании мира используют систему ADKAR, разработанную Джеффри Хаяттом (The Prosci ADKAR® Model). Принцип данной модели строится на том, что всю команду, как и конкретного сотрудника, необходимо провести из пункта А в точку Б по пяти ключевым этапам, каждый из которых может оказаться барьером:

A – Awareness – осведомленность о необходимости изменения;

D – Desire – желание участвовать в изменениях;

K – Knowledge – знание, что именно требуется сделать для изменений;

A – Ability – умение/способность воплощать изменения;

R – Reinforcement – подкрепление реализованных изменений.

Давайте изобразим на схеме отдельную личность или всю команду в виде машины, которой надо преодолеть некий маршрут до обозначенной цели, и разберем все этапы детально.

Схема постановки цели из пункта А в пункт Б

Пункт А – это актуальное состояние, то, как команда сейчас движется, в каких процессах находится. Б – состояние, к которому необходимо прийти.

Первый этап A – Awareness, понимание (что, зачем и риски). Крайне важно, чтобы люди приняли изменения и понимали:

1. Какая группа людей до какого необходимого состояния должна дойти, в какой срок. Сотрудникам важно иметь четкое понимание этого состояния, потому что при масштабном изменении у разных отделов оно разное.

2. Зачем. Ответом на этот вопрос должна быть «пропитана» вся компания, каждое подразделение так, чтобы в любой момент сотрудник сам мог прочитать лекцию «Почему крайне важно внедрить изменения с точки зрения бизнеса». Руководитель и любой член команды должны понимать:

• Что это даст бизнесу?

• Почему это нужно делать именно сейчас?

• Какие внешние факторы или стратегии бизнеса заставляют внедрять изменения?

• Каковы риски, если внедрение не произойдет в указанный срок? На какие позиции может откатиться бизнес?

• Какие тренды и форсайты (представления о будущем) наиболее реалистичны, и к чему нужно быть готовыми?