РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

Известный пример на уровне больших корпораций: Nokia, Kodak. Когда-то они занимали лидирующее место в своей отрасли, а сейчас потеряли свои позиции или обанкротились, потому что в какой-то момент не следили за трендами, были довольны текущим положением: «Мы имеем большой успех, а зачем нам что-то делать? Подушка безопасности огромная, клиенты стоят в очереди». Если вы мыслите на опережение, анализируете тренды и решили внедрять изменения, вам необходимо доносить это до людей не только разговором среди управляющих или топ-менеджеров, но и до линейных руководителей вплоть до исполнителей.

Второй этап – D – Desire, намерение, желание. Руководителю необходимо вовлечь сотрудников в процесс изменений так, чтобы они понимали, для чего именно им это нужно. Простой пример. Годовое собрание компании, собственник выступает с вдохновляющей речью, рассказывает о планах на ближайшие три – пять лет: «Мы теперь внедряем такое-то направление, уходим в опт или розницу, выпускаем новые продукты, должны выйти на 10 миллиардов рублей прибыли, нам надо увеличить объемы в семь раз и уменьшить расходы». Среди участников собрания находится начальник склада, который в целом согласен с целями руководства, но не понимает, что даст лично ему достижение прибыли в 10 миллиардов? От того что у компании будет 37 % рынка к 2023 году, начальнику склада ни горячо, ни холодно. Планы компании не дают ему желания что-то менять.

Энергия изменения конкретного человека пробуждается, когда перемены связаны лично с ним. «Что для меня в этом?» Поскольку для сотрудников масштабные изменения – это дискомфорт и увеличение нагрузки, руководителю необходимо продумать, как мотивировать команду, не потерять их отношение к работе. Важно ответить на вопросы:

• Что конкретным сотрудникам дадут изменения, почему им должно быть выгодно?

• Почему они должны хотеть стать частью изменений компании?

• Зачем, например, им переходить на другую систему отчетности и прикладывать лишние усилия, если они привыкли к имеющейся?

Третий камень преткновения по модели ADKAR – K – Knowledge, знания. Когда пройден этап осведомленности, понимания и команда имеет внутреннюю мотивацию, наступает необходимость получить специфические знания для внедрения изменений. Главная задача руководителя – обеспечить ресурсы для обучения новым навыкам, дать доступ к информации, организовать тренинги или привлечь коучей.

Четвертый момент – A – ability, способность. Это практическое применение знаний, полученных на предыдущем этапе. Обратите внимание, что не всегда навыки и знания в области изменений гарантируют способность сотрудников их внедрять. Команде внедрения изменений или руководителю необходимо быть рядом с каждой группой людей, чтобы оказать поддержку в процессе перехода от знаний (теории) к практике.

И последнее – R – reinforcement, закрепление. Человек может дойти до нужного состояния, но дальше его не использовать, потому что невыгодно, он не получает поддержку. Сотрудник может думать: «Никто меня за это не благодарит, как будто это само собой разумеющееся. Прибегает руководитель, я только внедрил изменения, а он говорит, что нужно еще пять». У людей в этот момент накапливается усталость и нет ощущения, что его поддерживают в том, чтобы он продолжал действовать.

Для результативности внедряемых изменений вам как руководителю необходимо провести команду, каждого человека по всем этапам модели ADKAR. На каждом из этих шагов может быть проблема. Чтобы ее увидеть и исправить, необходимо оцифровать ситуацию – по конкретному сотруднику или отделу провести опрос и оценить результаты по 10-балльной шкале.

• Каковы субъективные ощущения?

• Где провал?

Ступень модели, набравшая меньше 7 баллов, сигнализирует, что человек или команда не смогут пройти через этот этап. Если в понимании и намерении 9-10 баллов, но знаний меньше 7 баллов, то именно здесь сотрудники будут «буксовать» в момент внедрения изменений. Поэтому первый же столбик, где менее всего баллов, требует пристального внимания, его не получится перепрыгнуть.

ТРЕХФАЗНЫЙ ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Отношение людей сказывается и на эффективности внедрения изменений, необходимых компании в новых условиях. После того, как вы определили свои шаги и расписали план по модели ADKAR, необходимо пройти этапы подготовки к нововведениям.

ПЕРВЫЙ ЭТАП – ПОДГОТОВКА

Именно здесь вы как руководитель столкнетесь с возможными конфликтами и не сможете создать эффективную среду, необходимую для успешного внедрения изменений.

Ответственный за проект должен определить, у кого изменения вызовут серьезное сопротивление. Необходимо:

• определить, кто в компании всегда или чаще всего имеет скептическое отношение к чему бы то ни было;

• выявить тех, о кого можно «споткнуться».