РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

Следующий шаг – поговорить с этими людьми до того, как всей компании станет известно о планируемых изменениях. Индивидуальный подход и личная просьба о поддержке сделает из скептиков и тех, кто чаще сопротивляется новому, самых активных сторонников. И только потом важно подготовить изначально лояльных членов компании – тех, кто всегда поддержит и повлияет на остальную часть коллектива. С ними так же важно пообщаться лично и попросить о неформальном внедрении идеи изменений.

Затем необходимо заручиться поддержкой лидера изменений, если это не вы. Поговорите с ним, договоритесь о степени его вовлеченности и участия. Если лидер изменения вы сами, то примите для себя решение, что пока данный проект внедряется, вы будете полностью в него погружены. Как я уже говорил, именно на уровне спонсоров и руководителей внедрения изменений возникает 72 % всех проблем.

ВТОРОЙ ЭТАП – ЭТО МЕНЕДЖМЕНТ

Здесь пять важных пунктов.

1. Общение. Пропишите, через какие каналы об этом изменении узнают сотрудники. Важный момент, на который стоит обратить внимание – необходимы очные встречи. Письма работают менее эффективно, чем личное общение. Отвечайте при коммуникациях на вопросы сотрудников «Как это касается меня?» Коммуникация должна быть не односторонней, а в формате «вопрос – ответ». Не «я приказываю и рассказываю», а диалог. Убедитесь, что вас правильно поняли, запрашивайте обратную связь, выясняйте, что понятно, а что вызывает вопросы.

На этой стадии на первом месте стоит вопрос не «что должны делать?», а «зачем?» Знаете, как в философии: когда у человека есть ответ на вопрос «зачем?», вопрос «как?» становится вторичным. Если сотруднику всего лишь объяснить, что он должен делать, но не говорить для чего, он будет думать, что это глупо и бессмысленно. В любой коммуникации важно смотреть, кто отправитель и кто получатель информации. Если задача заказчика или спонсора – сообщить о проблемах бизнеса и необходимости изменений, то фокус получателя другой – последствия и риски лично для него, ведь он не мотивируется проблемами и необходимостью изменений для компании. Поэтому в коммуникации важно учесть, кто отправитель и кто получатель, и говорить на языке именно получателя.

План коммуникации больше всего влияет на элементы «A» и «R», то есть понимание и личную заинтересованность. Генеральный директор и непосредственный руководитель влияют именно на два данных элемента в модели ADKAR.

2. План работы наставника или лидера. Определите, на каких этапах и в какие моменты проявляется наставник: с какими выступлениями и видеообращениями, на каких встречах и с какими людьми.

Цель плана работы наставника – выработать действия, которые должны предпринять руководители высшего звена для продвижения изменений.

Три базовых элемента наставничества:

• Принимать активное участие в проекте на всем его протяжении. Личный пример и вовлеченность заказчика, лидера здорово мотивируют. Не рассчитывайте на то, что люди будут внедрять изменения, когда руководитель говорит «внедряйте», а сам уходит в условные три часа дня, ожидая, что остальные будут работать до десяти. Между строк люди видят, во что вовлечен руководитель. Личный пример хорошо работает.

• Строить коалицию наставников. Задача главного наставника – следить за синхронностью и тем, чтобы внутри данной коалиции не было противоречий.

• Общаться с рядовыми сотрудниками напрямую. Должен быть «доступ к телу». В любой момент люди могут с ним встречаться, спрашивать почему и для чего.

Наставник больше всего влияет на элементы понимания, на личную мотивацию, потому что личные встречи с генеральным директором для многих дорогого стоят и означают «я для него важен, он на меня рассчитывает, уделяет мне время». И это здорово сказывается на включенности сотрудника. Именно генеральный директор поздравляет, благодарит за вклад. Это дает мотивацию на то, чтобы нахождение в целевом состоянии продолжалось.

3. Коучинг – следующий этап во второй фазе управления изменениями. Нужно разговаривать с людьми. Алекно, тренер волейбольной сборной, о котором вы уже знаете, рассказывал: «Я с утра до вечера разговаривал с людьми. Я знал о них все, кроме интимной жизни их семей. Я чувствовал своих игроков, знал, как им помочь, какова их психология. Мог говорить с ними по душам, как отец, и наставник, партнер и друг». Это и есть коучинг. То есть умение чувствовать человека, знать, кого и в чем нужно поддержать, какую мысль им можно внедрить.

Данный этап связан с поддержанием изменений через руководителей низшего звена. Нужно заниматься непосредственно разговорами с людьми, каждый день в режиме реального времени. Предоставьте им инструменты управления изменениями в работе с их сотрудниками.

Руководители подразделений в период изменений выполняют пять дополнительных функций:

• вовлеченность;

• коммуникатор (отправитель информации исполнителям);