РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

• канал обратной связи от исполнителей к спонсорам проекта и обратно о том, что происходит, не получается или требует корректировку;

• коуч, ментор, наставник, в разговоре с людьми он влияет на все элементы системы.

Если вам важно, чтобы изменения были внедрены, с людьми нужно разговаривать.

4. Обучение. В модели ADKAR этот пункт управления изменениями соответствует K (knowledge, знания). Для начала вам необходимо выявить целевые аудитории, для которых необходимо обучение:

• сотрудники;

• руководители низшего и среднего звена;

• лидеры или наставники;

• стейкхолдеры;

• клиенты;

• поставщики.

Следующий пункт – анализ потребности в обучении.

1. Необходимо проанализировать потребность и определить недостающие навыки (во время изменений, после изменений, каким методом будете собирать эту информацию).

2. Определите, кто и как проводит обучение (внутреннее или внешнее), кто будет отвечать за разработку требований к обучению.

Для каждой группы сотрудников и их потребностей обучение должно быть разным.

5. Работа с барьерами.

Неожиданные очаги несогласия, которые вы не предусмотрели на стадии подготовки. Как только они появляются, важно не дать им разрастись. Работайте точечно с теми, кто создает сопротивление и саботирует нововведения.

Почему могут возникать непредвиденные сопротивления сотрудников? Причины:

• Недостаточно понятно, зачем нужны изменения. Например, были недостатки и ошибки в коммуникации.

• Несогласие с определенными аспектами. Вам казалось логичным одно, а у сотрудников есть другое экспертное мнение.

• Много изменений одновременно. Люди не справляются с большим количеством новых требований и процессов. Они перегорают, включается апатия «я все равно ничего не успею».

• Страх. Это нужно прояснять в разговорах, объяснять, что сейчас важно, а что может подождать, помогать расставлять приоритеты.

• Недостаточная поддержка со стороны руководства.

У каждого человека разные факторы мотивации в работе. Одни мотивируются надеждой и чем-то вдохновляющим, другие страхом. Это нормально и связано с особенностью конкретной личности.

Факторы мотивации от надежды до страха, которые могут минимизировать сопротивление:

1. Ценностные надежды, связанные с целевым состоянием изменений.

2. Доверие и уважение к руководству.

3. Финансовая мотивация.

4. Участие в разработке целевого состояния. Людей может мотивировать то, что их привлекают к участию в подготовке. Они разрабатывают проект и лучше его реализуют.

5. Повышение должности или доступ к власти.

6. Чувство причастности.

7. Большая уверенность в сохранении рабочего места. Здесь мы уже переходим к страху, когда человека мотивирует боязнь потерять работу, если он или его команда не внедрят изменения.

8. Неминуемые негативные последствия в случае отказа. Это фактически работа с теми, кто очень серьезно сопротивляется изменениям, когда вы ставите рамки. «Если это будет сделано так, как ты хочешь, а не как требуется, я обещаю негативные последствия». С кем-то это тоже работает в качестве мотивации.

9. Неудовлетворенность текущим состоянием. Прямой разговор: «Я как руководитель очень недоволен тем, что у тебя сейчас происходит».

Данные факторы имеют место. Безусловно, в работе с внезапно возникшим сопротивлением лучше начинать с тех, что связаны с надеждой, и только в последнюю очередь переходить к основанным на страхе.

Минимизация сопротивления влияет на личную вовлеченность – D – желание, включенность в модели ADKAR.

ТРЕТЬЯ ФАЗА – СТАБИЛИЗАЦИЯ

Это сбор обратной связи по результатам изменений и корректировка. Посмотрите, что получается у сотрудников, где есть огрехи и людям неудобно. Возможно, на бумаге первоначально было описано одно, на практике вы убедились, что нужно подправить или добавить какие-то моменты. Определите эти отклонения от целевого показателя и минимизируйте их.

В этой же фазе после корректирующих мер должен быть очень важный пункт – празднование успеха. Успех закрепляется, когда людей благодарят за их отношение, вовлеченность и работу, подчеркивают важность каждого во внедрении изменений. Не забывайте о материальной мотивации и говорить «спасибо». Таким образом сотрудники будут стремиться внедрять следующие изменения, потому что видят свою ценность для компании.

В мире, который меняется каждую секунду, эффективность компании зависит от способности быстро реагировать и перестраиваться под новые правила. Максимальная продуктивность в новых условиях связана со способностью руководителя внедрять изменения и проводить через них всю команду и каждого отдельного человека.

<p>Что такое конфликт</p>

Владимир Герасичев