РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

Это близко к тому, что я писал о любимчиках, только еще опаснее. В любом коллективе есть сильные, харизматичные лидеры, которые собирают вокруг себя «группы поддержки». Если в компании несколько таких лидеров, то складываются противоборствующие кланы или группы. Поддержка таких объединений руководителем может привести к временным достижениям и результатам. Но в долгую – это всегда проблема для самих кланов, компании и начальника: манипуляции руководителем для смещения ресурса и решений в ту или иную сторону, непрозрачность в работе, неоправданные ожидания как с позиции руководителя, так и со стороны каждой группы. Если вы допустили эту клановую игру, ее очень сложно остановить. Иначе вы и все вокруг будут заложниками зачастую токсичных главарей подобных группировок. К сожалению, ради победы отдельной внутренней группы мы иногда жертвуем общим результатом. И эта цена со временем только возрастает.

Руководителю, в чьем коллективе образовались коалиции, нужно честно определить свое собственное внутреннее отношение к данному явлению. Поощряете вы их? Считаете, что при существовании коалиций вам удобнее осуществлять ручное руководство компанией? Либо, наоборот, коалиции мешают эффективной работе и доставляют вам внутренний душевный дискомфорт? Важно понимать, что коалиция, как коррупция, – если она существует в одном отделе компании, то, как раковые клетки, потихоньку захватывает и весь организм.

КАК БОРОТЬСЯ С КОАЛИЦИЯМИ

Если вы приняли для себя решение бороться с коалициями, то сделайте эти три шага.

1. Открыто заявите свою позицию по данному вопросу. Говорите о ней везде – на стратегических сессиях, общих собраниях, коллективных мероприятиях.

2. Определите, какие коалиции существуют в компании.

3. Выделите их лидеров и пригласите на разговор. Создайте для этого разговора бесконфликтную и безопасную среду. Во время разговора максимально полно выразите свои опасения. Объясните, почему существование коалиций негативно сказывается на компании. Помните: в первую очередь вам важно понять, что чувствуют люди, что привело их к созданию коалиций, ведь сам факт их существования – это реакция на какую-то несправедливость внутри коллектива, попытка борьбы за ресурсы и внимание.

Лучший способ принятия решения по коалиции – в консенсусе, с учетом мнений всех участников. Крайний шаг – увольнение отдельных лидеров.

ПРАВИЛО № 6. ИЗБЕГАЙТЕ РУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Это когда руководитель замыкает на себе все процессы управления и контролирует их. Еще хуже, если официально заявляется, что такой способ управления не приветствуется, но все видят обратное. В этом случае теряется мотивация и инициатива, усиливается формализм. Получается, что вместо фокусировки на системную настройку мы культивируем экстренное решение проблем. Логичнее было бы наладить работающую систему, но привычнее действовать в режиме ручного управления. Такой способ управления уместен в кризисных ситуациях.

Часто руководители заявляют, что хотят порвать с этим методом управления. Жалуются, что подчиненные не могут взять инициативу в свои руки. Однако сами же провоцируют их на такое поведение. Ручное управление дает руководителю ощущение незаменимости и власти, а также возможность предстать мучеником-страдальцем, на котором держится абсолютно все. Позиционируя себя как мученика, руководитель получает внутренний карт-бланш для завышенных требований по отношению к сотрудникам, истеричных выпадов в виде «я все для вас делаю, а проку от вас ноль». Он также подпитывает свое эго за счет дальнейшего разжигания конфликта.

Проблема в том, что мало кто из руководителей готов это признать. А без этого невозможно выйти из замкнутого круга. Подчиненные готовы подыгрывать руководителю, сохраняя привычный для всех статус-кво. Однако бесполезно разбираться с тем, что на поверхности, не меняя почвы.

Иногда, впрочем, руководители декларируют одно, а делают совсем другое. Например, требуют от сотрудников командной работы и инициативы, а сами создают коалиционную конфликтную среду или переходят в режим героического ручного управления. Или говорят: «Мне нужна налаженная система работы», – а сами поощряют разобщенность между отделами или креативными группами.

Если между вашими подчиненными не прекращаются конфликты, значит, они вам выгодны.

Когда конфликты решаются, корпоративная среда благоприятствует тому, что люди в ней чувствуют себя безопасно. Сотрудники не должны защищаться от других дивизионов, руководства и компании в целом. Им важно чувствовать поддержку, тогда они смогут по полной выкладываться и показывать лучшие результаты.

<p>Восемь шагов для повышения вовлеченности сотрудников</p>

Владимир Герасичев

Идея, что сотрудники должны относиться к компании, где они работают, как к собственной, звучит хорошо. Но если рассмотреть ее детально и честно, то мы увидим, что даже сама постановка вопроса неправильная. Действительно ли они должны?