РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

Многие выдающиеся компании стали таковыми благодаря среде, которую им удалось создать. Это то конкурентное преимущество, которое невозможно скопировать и которое позволяет компании развиваться. Секрет до банальности прост: прокачанные навыки личной ответственности, доверие, открытость, легкость, креативность и вовлеченность в процесс.

Поэтому вместо того, чтобы требовать от сотрудников относиться к вашему бизнесу как к своему, имеет смысл вложить силы и ресурсы в развитие настоящей корпоративной культуры и обучение сотрудников гибким навыкам.

ШАГИ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ВОВЛЕЧЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ

Шаг № 1. Практикуйте принятие решения разными способами, а не только авторитарным

Сложности и срывы часто возникают от того, что люди находятся «под прессом». У авторитарного принятия решений есть плюсы, как вы уже знаете. Во-первых, в одиночку человек примет решение быстрее, во-вторых, он один будет ответственен за решение. Однако этот способ принятия решений, напомню, может нанести ущерб качеству отношений в коллективе и негативно повлиять на итоговый результат работы.

Потренируйтесь принимать решения сообща, проведите «мозговой штурм» вместе с коллегами, позвольте им самим проявить инициативу. Тогда подчиненные перестанут говорить, что им велели. Если они смогут считать себя причастными к идее и принятому решению, то их уровень ответственности и вовлеченность вырастут.

Шаг № 2. Устанавливайте цели вместе

Как минимум годовые цели лучше ставить вместе со своими подчиненными. Мой опыт показывает, что консенсус работает.

Недавно я был на стратегической сессии одной компании и задал руководителю вопрос, как в ней ставятся цели. Он ответил, что цели сотрудникам спускают сверху вниз в виде приказа, презентации, доклада. Никто не спрашивает у людей, как они относятся к целям. И это следующий важный пункт.

Шаг № 3. Спрашивайте сотрудников, разделяют ли они цели руководства

Однажды руководитель регионального отделения одной компании сказала мне, что перед ней стоит заоблачная цель «убить пять конкурентов», и она ее не принимает.

После тренинга вышестоящее руководство дало ей порассуждать по поводу этой цели, оказало поддержку, предложило мотивацию и рассказало о маркетинговой поддержке. Руководитель приняла цели и разработала план решения, так как больше не чувствовала себя брошенной.

Шаг № 4. Договоритесь о том, какие ценности несут сотрудники компании

Идеально, чтобы ценности были максимально приближены к реальным. Например, открытость, честность. Надо, чтобы каждый член команды принимал эти ценности и искренне согласился их пропагандировать.

Шаг № 5. Достигайте конкретных договоренностей

Используйте инструмент обещания, которому уделяется незаслуженно мало внимания. Если что-то полезное и эффективное было в советской системе управления, то это распространенная практика различных обещаний. Правда, зачастую они заявлялись и выполнялись формально, но это не уменьшает ценности самого подхода. В работе с обещаниями есть несколько составляющих. Первое – оно должно быть конкретным и измеримым (что и сколько). Второе – измеримо во времени (когда это произойдет). Третье и, пожалуй, самое главное – оно должно быть заявлено как минимум одному человеку или группе лиц. Есть слова, которые обозначают действия в момент произнесения. «Я обещаю» – одно из них. Напрасно современные руководители пренебрегают этой частью работы с коллективом. Когда вы объявляете со сцены размер бюджета на следующий год и говорите, что они проработаны и согласованы, вы не знаете, что о них думают участники презентации. Хуже того, иногда докладчик открыто говорит, что ему не важны мысли о бюджете присутствующих в зале, их просто надо выполнить. Гораздо эффективнее принимать стратегические решения и делать обещания в небольших группах, имея возможность обсудить, задать вопросы и высказать свое отношение. Корпоративная культура, в которой принято держать слово, может быть важнейшим фактором успеха компании. Но начинается все с культуры обещания и совместных договоренностей.

Шаг № 6. Ставьте сотрудников на первое место

Если мы говорим о вовлеченности коллектива, то имеет смысл ставить на первое место сотрудников, их удовлетворенность работой, лояльность к компании и NPS (англ. Net Promoter Score – «индекс лояльности»). Обычно сотрудники находятся на последнем месте после акционеров и клиентов компании.

Уважая потребности сотрудников, привлекая их к выработке задач и целей, вы создаете правильную рабочую среду, которая транслируется клиентам. Клиент всегда видит истинную корпоративную культуру и кто стоит за продуктом – уставший и злой сотрудник или счастливый и вовлеченный.