РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

Чтобы понять, почему команда не выполняет цели по продажам, нужно смотреть вглубь, на внутренние факторы.

Внутренние факторы – несоответствие сотрудников требованиям бизнеса, атмосфера в компании, отсутствие вдохновляющей миссии и несогласованность целей. Мы редко сталкиваемся с непрофессиональными командами, зато часто видим, как влияют на команду остальные три фактора.

1. Атмосфера

Вы уже знаете, что атмосфера, в которой работают сотрудники, определяет их поведение. Если руководитель привык держать команду в страхе, то главной целью сотрудников становится выживание, а лидер тешит себя иллюзией контроля. Выполнение плана – это история не о выживании. Люди стремятся достигнуть целей компании только в том случае, если чувствуют себя в безопасности.

2. Высшая стратегическая цель

Сотрудникам также важно, чтобы у компании была высшая стратегическая цель, которую они разделяют. Материальные бонусы не могут быть основой для выполнения плана продаж. Действительно работают искренние лозунги, например: «Мы здесь первые!»

3. Способ постановки целей

И самое важное – то, как устанавливаются цели: авторитарно, со строгой вертикалью власти или взвешенно, с учетом мнения сотрудников. План, который не выполняется, обычно принимается без участия тех, кому предстоит его реализовывать. Неудивительно, что сотрудники не готовы выкладываться на полную.

Как добиться выполнения сотрудниками плана

Никогда не поздно все исправить. Вот как это можно сделать поэтапно.

Этап № 1. Руководитель берет на себя ответственность за происходящее

Речь идет не о переводе стрелок или погружении в чувство вины. Мы говорим о позиции «я автор»: признаем свою сопричастность к тому, что компания оказалась в такой ситуации. Обычно уже на этом этапе подключаются остальные сотрудники и команда начинает искать решение.

Этап № 2. Руководитель начинает разговаривать с сотрудниками

Разговаривать надо много. Невыполнение планов продаж – сигнал о наличии проблем в общении.

Этап 3: Руководитель создает команде безопасную обстановку

Этот этап тесно переплетается с предыдущим. Здесь тоже будет много разговоров и основной акцент делается на то, в каком тоне они проходят. Если руководитель привык решать все вопросы криком, то вынуждает сотрудников действовать формально. В таком случае нереально решить проблему. До настоящих причин можно докопаться только в открытом искреннем разговоре. Иногда при невыполнении плана продаж сложно обвинить людей в бездействии.

Однажды мы работали с компанией, в которой определили несколько причин невыполнения плана: отсутствие четких целей и наличие ярко выраженной атмосферы героизма. В этом случае открытый разговор позволил руководителю задать себе вопрос: «Я прекращаю давить на людей, создавая иллюзию нашей крутизны, или мы продолжаем срывать планы?».

Этап № 4. Руководитель ищет решения совместно с командой

Здесь обычно требуется скорректировать план или определить конкретные шаги по его достижению. По нашим наблюдениям, любая команда всегда знает, как можно исправить ситуацию. На эффективность команды влияют профессиональные знания, навыки и отношение каждого из участников к тому, что он делает. Так вот, обычно действительная причина выполнения или нереализации целей – отношение к делу. Иногда руководителям сложно к этому прийти, потому что они хотят быть героями.

Герой должен быть один. Чтобы удержать свои позиции, он вынужден демонстрировать показной надрыв. Иногда атмосфера победы создается легко и с радостью, в других ситуациях – только при помощи фальши. Поэтому руководитель, который выбрал путь героя, вынужден манипулировать своими сотрудниками и постоянно демонстрировать, как он устал каждый день выкладываться на 100 %. Но мерилом успеха должен быть результат, а не усталость.

Картина резко меняется, если руководитель согласовывает планы с сотрудниками: они чувствуют сопричастность и берут на себя ответственность за результат.

Этап № 5. Руководитель фокусируется на любых положительных результатах и всегда отмечает прогресс

Обычно лидеры привыкают придираться к сотрудникам. В такие моменты последние прячутся в своих раковинах и не хотят вкладываться в общее дело.

Ваша основная цель – пройти раз и навсегда первые три этапа и сделать их нормой в компании. В этом случае придется повторять только последние два этапа – совместную постановку целей и отслеживание прогресса.

Как сделать сотрудников инициативными

Владимир Герасичев