РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

Приведу в пример интересный опыт из моей практики. Один руководитель попросил меня провести мотивирующий разговор с проблемным сотрудником, который, как выяснилось позже, является его сыном. Это было абсолютно гиблое дело. Я за него не взялся, зато долго разговаривал с начальником о системе выстроенных отношений. Выяснилось, что он сам считает сына не подходящим на эту должность по профессиональным навыкам и всю его работу в целом неудовлетворительной. К тому же он видел, как эта ситуация создает очень некомфортные отношения в коллективе. Но он боялся сказать об этом сыну, чтобы сохранить видимость хороших отношений и имидж успешного наставника. Именно что имидж. Все в компании знали об этом проблеме, а многие за нее расплачивались, забирая на себя невыполненные задачи. Парень был неэффективным и неприкасаемым одновременно. Отношения были неискренними, и, по сути, владелец компании оказывал сыну медвежью услугу. В результате отец решился на сложный разговор, был очень искренним и заботливым. Сказал, что он думает и чувствует в этой ситуации. Спросил о том, ощущает ли это сам сын и хотел бы что-то поменять. На следующий день юноша принял решение, что пойдет учиться и начнет работать в компании своего друга, куда тот его давно звал. Оказалось, что молодой человек и сам давно страдал от этой ситуации, несколько лет не решался на откровенный разговор с отцом. Всем в коллективе стало легче от этого решения. Важно, что оно было принято в контексте заботы и поддержки.

Эта история произошла не благодаря банальному разговору о мотивации, то есть повышении зарплаты и бонусов, переходу на другую должность, поиску новой амбициозной цели и т. д. Отец поступил как мудрый руководитель в сложной ситуации. Его способность переключиться на другую частоту общения помогла решить одну из важнейших рабочих и личных проблем. Это и есть основная задача руководителя – правильная среда и система отношений.

Мотивация в буквальном смысле слова означает побуждение к действию. Бытует мнение, что работодатели постоянно должны мотивировать сотрудников, чтобы те нормально работали. Думая так, руководитель попадает в ловушку.

Во-первых, сотрудников нельзя побудить что-либо делать. Во-вторых, постоянно придумывая что-то новое, работодатель ставит мотивацию сотрудников в зависимость от себя. С этим можно играть до бесконечности.

Лично я считаю, что работает только внутренняя мотивация! Человек сам может решить, делать ему что-либо или нет, и как относиться к работе. Работодатель может лишь создать условия, в которых сотрудник будет мотивирован.

Когда работодатель приглашает кандидата на собеседование, он предлагает ему определенные условия:

• размер оклада;

• бонусы и вознаграждения;

• местоположение офиса и его интерьер;

• коллектив.

Если кандидат соглашается на эти условия, то на этом вопрос внешней мотивации в общем-то заканчивается. Что касается внутренней мотивации – тут следует фокусироваться на инструментах по созданию условий, в которых человек мотивирует себя сам.

КАК СОЗДАТЬ УСЛОВИЯ ДЛЯ САМОМОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ

1. Подбирайте правильных людей

Исходите из их soft skills, а не только из hard skills. При поиске сотрудников работодатели чаще всего используют профессиональные фильтры, а потом по остаточному принципу смотрят на остальные качества кандидатов.

Если вам нужны инициативные, энергичные и яркие сотрудники – это одно дело. Если нужны исполнители, которые выполнят все от а до я, – другое. Важно сразу дать понять кандидату, что вы от него ждете.

2. Общайтесь открыто и честно

Если вы общаетесь с сотрудниками честно и не прячетесь за фасадом, то вам будет проще. Честность и открытость – важные элементы доверия. Мотивация связана с ними напрямую.

Даже если вы как руководитель принимаете непопулярные решения или делаете что-то в ущерб сотрудникам, делайте это честно и открыто. Люди увидят, что вы играете с открытыми картами, и будут чувствовать себя в безопасности. Когда наши предки засыпали у костра, то они оставляли на страже своего сна человека, которому полностью доверяли. Мы собираемся в социум в первую очередь потому, что так безопасней.

3. Уберите давление. Совсем

Надеюсь, вы уже запомнили самое важное, что давление – это инструмент антимотивации. Запугивание сотрудников и манипуляция ими поможет вам получить краткосрочный эффект. Однако люди не могут долго находиться в страхе и стрессе.

Если вы хотите создать среду, в которой люди сами себя мотивируют и стремятся достичь поставленных целей, уберите давление. Возможно, вам все же придется его использовать в экстренных ситуациях, но это не будет внутренней политикой компании.

4. Ставьте ясные цели и вовлекайте сотрудников в их выполнение

Если цели не определены, то ни о какой мотивации не может идти и речи. Всегда ставьте цели совместно с сотрудниками. Обсуждайте, узнавайте их мнение. Не бойтесь этого.