РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

В моей практике был случай, когда на мероприятии в одном крупном банке председатель правления вдохновенно рассказывал, как необходима инициативность от каждого, кто сидит в зале. Он закончил речь и попросил задавать вопросы, но вместо этого в зале повисла тишина, которую прервал очень робкий вопрос рядового сотрудника. Прямой руководитель этого сотрудника сначала молча показывал возмущение, а затем не выдержал и громко сказал: «Почему ты мямлишь? Я же вчера говорил про инициативность, сейчас тебе тоже рассказали, а ты?» Даже призыв к инициативности был давлением, угрозой из-под палки. Та небольшая сцена – лучшая демонстрация, как давление сказывается на подчиненных. Чтобы сотрудники были активными, им необходимо гарантировать безопасность. Человек, задающий даже робкий вопрос, должен быть уверен, что его не обругают, не заставят чувствовать себя никчемным. Любую инициативу, пусть неловкую, стоит поощрять, забыть о давлении.

Если вашей компании необходимы действительно инициативные сотрудники, то первым делом примите твердое решение: вам необходимо создать новую среду и начинать придется, как обычно, с самого себя. Вы главный и зачастую единственный драйвер изменений, а значит обязаны транслировать сотрудникам новые сигналы. Если вы как начальник уверены, что должны быть суровы и непогрешимы, то с инициативностью этот подход несовместим. Игнорировать мнение сотрудников – худшее, что вы можете сделать. Мы уже разобрали с вами ошибки в принятии решений, и вы помните, что в таком случае подчиненные будут саботировать все ваши попытки внедрить изменения и, тем более, побороть безынициативность. Правильный подход – хвалить тех, кто уже проявил активность, обсуждать их результаты, а не критиковать безынициативных.

Еще один пример из практики работы с компаниями в качестве тренера. Владелец промышленного предприятия систематически вмешивался в операционное управление. Затем он понял, что не может постоянно контролировать и вынужденно делегировал топам больше полномочий. Собственник заводов стал встречаться с управляющими компании несколько раз в год, чтобы выдвинуть свои предложения и обсудить чужие. Генеральный директор начал заниматься оперативным руководством и согласовывать серьезные решения с советом директоров. Для получения предложений от сотрудников компании создали корпоративный сервис, чтобы каждый смог отправить свои идеи по улучшению бизнес-процессов, новому ассортименту и т. д. Ключевым стало не только то, что владелец позволил топ-менеджменту принимать решения, но и принятое новое правило, что рассматриваются все предложения команды без постоянной критики.

Итак, активность сотрудников напрямую связана с безопасной средой, которую создает и транслирует собственник бизнеса или руководитель. Каждый, кто задает вопрос, должен быть уверен, что его услышат и не отчитают, как это было в примере с крупным банком. Представьте, если, предположим, футболисту скажут, что он бездарь после первого неудачного удара, то он никогда не забьет гол.

Вам необходимо научиться всегда уважать мнение сотрудников и иногда совместно принимать решения. Безусловно, это будет сложно и для всех, если раньше было принято иначе. Начинайте с небольших шагов:

• Признавайте свои ошибки.

• Обращайтесь за советом.

• Перестаньте быть излишне резкими.

• На совещаниях не говорите первым, дайте сотрудникам возможность высказаться.

• Реализуйте предложение сотрудника – важен прецедент и понимание, что он может на что-то влиять.

Разобравшись с собой, важно научить сотрудников брать на себя ответственность. Старайтесь не говорить: «ты должен», «ты не сделал». Говорите про себя, тогда и люди начнут коммуницировать правильно, поймут, что только на них лежит ответственность за решения, которые они предложили или одобрили.

Один из серьезных вопросов – материальное поощрение инициативы. Оно работает только в связке с другими условиями. Показательный пример из моей практики. Владелец компании по продаже цветов жаловался мне как-то, что его сотрудникам платили бонусы за новые идеи, но проблема в том, что ни один член команды ни разу не проявил энтузиазм и инициативу. Сам собственник не спал ночами, придумывал новые способы улучшить работу сотрудников. Причина оказалась именно в том, что среда была неблагоприятной – у подчиненных не спрашивали, что, на их взгляд, необходимо улучшить, а каждый раз огорошивали очередными идеями, которые владелец придумал ночью. Финансовое поощрение может подстегнуть людей, но только в благоприятной среде.

Какие инструменты мотивации дают результат

Владимир Герасичев

Существует внешняя и внутренняя мотивация. Напомню, в компании обязательно должны быть общая цель и договоренности, соответствующие условия работы. Но то, чем руководитель действительно мотивирует, сложно отнести напрямую к понятию мотивация. Его основная задача – создать правильный настрой и систему взаимоотношений в коллективе. Он должен общаться на правильной «частоте». Все, что мы с вами разбирали в прошлых главах, является глубинной основой мотивации.