Secrets of Sand Hill Road: Venture Capital and How to Get It

Однако для предоставления этой услуги нам пришлось приобрести значительные площади в центре обработки данных и тонну компьютерного оборудования. Мы заплатили за эту инфраструктуру вперед с мыслью, что будем амортизировать окупаемость этих затрат по мере роста нашей клиентской базы. Это работало в течение первого года или около того, пока каскадный эффект от выпускания воздуха из воздушного шара доткомов не настиг нас. В результате наши клиенты из доткомов начали выходить из бизнеса, и, естественно, у них не было венчурных фондов, готовых финансировать их текущую деятельность. Мы застряли с очень высокой базой постоянных затрат на капитальную инфраструктуру на фоне уменьшающейся базы клиентов - рецепт для значительного расхода наличности.

Как уже отмечалось выше, к тому времени венчурные компании уже практически перестали выписывать чеки, поэтому единственным вариантом для нас было привлечение денег от более ориентированных на выкуп инвесторов. Инвесторы, ориентированные на выкуп, отличаются от венчурных компаний по нескольким параметрам. В частности, они, как правило, вкладывают деньги в компании, которые находятся за пределами стадии стартапа, и обычно делают так называемые "контрольные" инвестиции. Контроль означает, что они часто владеют большинством акций компании и контролируют большинство мест в совете директоров; это дает им возможность в значительной степени определять стратегию компании. Выкупной капитал часто бывает дороже венчурного, потому что возможности роста для этих инвесторов более ограничены, учитывая более позднюю стадию, на которой они инвестируют. В нашем случае это означало, что оценка, по которой они могли бы финансировать компанию, была гораздо ниже, а значит, и доля собственности, от которой нам пришлось бы отказаться, была гораздо выше. Кроме того, аспекты контроля в альтернативных вариантах выкупа были для нас менее приемлемы, чем наше желание сохранить большую степень свободы в управлении бизнесом.

Таким образом, выход на биржу, как ни странно, обеспечивал самую низкую стоимость капитала и был очевидным путем наименьшего сопротивления. Изначально мы планировали продавать акции по цене от десяти до двенадцати долларов за штуку. (Когда компании подают заявку на участие в IPO, они выставляют на рынок так называемый "диапазон первоначальной подачи", чтобы обозначить ценовой диапазон, по которому они надеются продавать акции публике. IPO, пользующиеся спросом, часто бывают переподписаны, то есть институциональный спрос на покупку акций больше, чем количество продаваемых акций, и, естественно, в этом случае компания соответственно увеличивает диапазон подачи заявок.) Но фондовый рынок продолжал ухудшаться в течение всего периода проведения IPO, и в итоге мы продали акции по цене шесть долларов за штуку. Это определенно не типичная история IPO. Но IPO позволило нам привлечь достаточный капитал, чтобы дать себе шанс на успех без необходимости отказываться от ежедневного контроля над бизнесом.

"Живи, чтобы сражаться еще один день" - еще одна отличная мантра для стартапов, которую нужно всегда держать в голове. Конечно, как напоминал нам Джон Мейнард Кейнс, это относится почти к любому финансовому начинанию: "Рынки могут оставаться иррациональными дольше, чем вы можете оставаться платежеспособными". Наличные деньги, несомненно, являются королем в мире стартапов и в мире бизнеса в целом.

Но, пожалуй, наиболее яркую формулировку этого урока я услышал от покойного Билла Кэмпбелла. Билл - легенда Кремниевой долины (Apple, Intuit, GO Corporation, Google и т. д.), и в последние годы жизни его называли "Тренер", поскольку он проводил неустанные часы, обучая предпринимателей, когда они создавали свой бизнес. В свое время он также был "настоящим" тренером футбольной команды Колумбийского университета, но достаточно сказать, что его тренерские успехи там меркнут по сравнению с его многочисленными успехами в бизнесе на протяжении долгой карьеры. Мы имели честь видеть Билла в нашем совете директоров LoudCloud, где он постоянно напоминал нам простыми словами о критической роли , которую играют деньги в жизненном цикле стартапа: "Дело не в деньгах. Дело в чертовых деньгах". Достаточно сказано.