Сила сообществ. Как создавать живые комьюнити для бизнеса и не только

На протяжении тысячелетий развитие сообществ происходило в рамках естественной эволюции социальных отношений. Например, какое-то племя могло разрастись до размеров, превышающих диапазон в 150–240 человек, после чего связи участников внутри него ослабевали, а возможности вождя или совета старейшин по управлению людьми начинали снижаться. Тогда часть племени могла отделиться и создать свое племя на новой территории. При этом они просто повторяли привычные структуры и модели отношений в новой группе. С течением времени, под воздействием разных факторов эти структуры могли меняться и эволюционировать. Так со временем человечество прошло путь от первобытно-общинного строя до современного многообразия форм общественных отношений в рамках отдельных групп и между ними.

В этом процессе часто не было системности и сознательного стратегического планирования. И до сих пор подавляющее количество сообществ не нуждается в том, чтобы всерьез заниматься стратегией его развития.

Мы считаем, что стратегия НЕ НУЖНА в следующих ситуациях:

• Вы не ставите перед собой амбициозных целей.

• Вы не планируете привлекать много участников.

• Вам не нужны дополнительные ресурсы помимо тех, что у вас уже есть. Имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы используются эффективно.

• Текущие процессы и структуры в сообществе отвечают вашим критериям успешности.

• Вы не думаете о предсказуемости результатов деятельности сообщества и живете по принципу «идет как идет».

• Вы не планируете развивать отношения вашего сообщества с внешним миром, искать партнеров, выходить на новые территории.

Это, впрочем, совсем не значит, что вам не надо понимать, как работает то, что у вас уже есть. Материалы этой главы могут быть полезны, если вы решите разобраться, что у вас получилось создать естественным путем, и понять, что вы можете изменить для достижения лучших результатов. Давайте посмотрим на несколько примеров из жизни.

ПРИМЕР № 1. Предположим, у вас с друзьями есть общие увлечения, скажем, настольные игры. Вы создали традицию, и каждую пятницу собираетесь вместе, чтобы сыграть несколько партий. Внутри вашей группы есть устоявшиеся роли: кто-то выбирает место, где вы соберетесь, кто-то приносит игры, кто-то берет на себя обязанности ведущего, и т. д. Между участниками вашего дружеского сообщества есть тесные связи и доверие, вы вовлечены в общее дело. Нужно ли вам для успеха вашей деятельности думать над стратегией развития сообщества? Скорее всего, нет.

ПРИМЕР № 2. Вы владелец небольшого локального бизнеса, например кофейни. Вы открыли ее несколько лет назад, у вас есть небольшая, но лояльная аудитория, состоящая из местных жителей или людей, работающих в бизнес-центре неподалеку. Вы знаете имена, вкусы и предпочтения ваших постоянных клиентов, придумали для них программу лояльности, пару раз в год зовете их отметить значимые события. Фактически у вас есть небольшое сообщество, но, если вас устраивает текущее положение вещей, вам вряд ли нужно думать над тем, как его развивать.

ПРИМЕР № 3. Вы создали небольшую группу в своем дворе или районе, которая продвигает идеи экологии и развития раздельного сбора отходов. У вас есть несколько десятков участников, в основном ваших знакомых и знакомых этих знакомых. Вы собрали их в общий чат, проводите регулярные встречи, выпускаете информационные материалы, в которых объясняете соседям и представителям местного бизнеса преимущества отказа от пластика и заботы об экологии. Вы также создали рабочую группу, которая общается с местными чиновниками. В результате вашей работы районные власти приняли программу по раздельному сбору отходов, соседи стали более бережно относиться к территории, на которой они живут. Нужна ли вам стратегия? Скорее всего, нет, поскольку вы и так достигаете тех целей, которые поставили перед собой и достаточно эффективно используете имеющиеся ресурсы. Вероятнее всего, кстати, стратегия у вашего проекта была, просто вы ее не фиксировали, она оставалась в голове у наиболее активных участников или в виде сообщений в чате, где вы обсуждали планы на ближайшее время.

Отдельно стоит поговорить про ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫЕ СООБЩЕСТВА. В предыдущей главе мы писали о том, какие задачи могут решать сообщества сотрудников. Здесь мы чуть подробнее посмотрим, в каких случаях вам можно не думать о стратегии развития сообщества сотрудников, а когда это может быть полезным. На необходимость создания стратегии влияет несколько факторов. Основные из них: количество сотрудников, структура управления и собственности в компании, возможное место сообщества в бизнес-процессах и степень его потенциального влияния на них, потенциальные угрозы от сообщества для бизнеса, потенциальная ценность сообщества сотрудников для развития бизнеса и самих его участников.

Наш опыт показывает, что в большом количестве случаев вы можете не думать о создании внутренних сообществ сотрудников и их стратегическом развитии.