Сила сообществ. Как создавать живые комьюнити для бизнеса и не только

• Если количество сотрудников в компании не превышает нескольких десятков человек и среди них нет тех, чьи обязанности и направление работы кардинально отличают их от остальных коллег. Когда в вашей компании мало сотрудников и они понимают, что делают одно общее дело, то никаких специальных усилий не потребуется, сообщество сложится стихийно, просто потому что люди проводят друг с другом несколько часов каждый день лично или в переписке.

• Если в компании используются классические принципы управления и иерархические структуры, то нематериальная мотивация сотрудников не играет большой роли. Сообщества – это преимущественно горизонтальные структуры, в них может быть иерархия, но при определенных обстоятельствах любой член сообщества может занять любое положение в сообществе. Члены сообщества в первую очередь партнеры друг друга, а не подчиненные и начальники. И им важнее нематериальные выгоды, чем получение прибыли и зарплаты.

• Если наличие или отсутствие сообщества сотрудников слабо влияет на результаты бизнеса, сообщество не несет никакой дополнительной ценности для участников, руководства, клиентов, партнеров и других заинтересованных сторон. Не стоит пытаться делать сообщество там, где оно просто не нужно. Часто в компаниях пытаются внедрять комьюнити-подход и пробуют развивать сообщества сотрудников, потому что это тренд или потому что «у наших конкурентов есть сообщества». Это ошибочный путь, вы потратите много времени и ресурсов, которые можно было бы пустить на более полезные для бизнеса процессы.

• Если наличие сообщества несет потенциальные угрозы бизнесу. Когда мы создаем сообщество сотрудников, мы так или иначе наделяем его в целом и отдельных участников определенной властью и полномочиями. Мы перестраиваем структуру взаимоотношений с сотрудниками. Давая им новые возможности, мы даем и право требовать что-то от нас как управляющих или собственников бизнеса. И не всегда их требования могут быть нам приятны и полезны для развития бизнеса. Собственно, наличие проблем или точек напряжения в любых процессах внутри компании неизбежно будет вылезать на поверхность, когда мы попытаемся создать сообщество сотрудников. Хорошим примером тут может служить история развития профсоюзного движения в США и Европе и борьбы, которую с переменным успехом ведут крупные компании и целые индустрии с профсоюзами сотрудников. Просто представьте, что вы создаете сообщество, но в обмен на пользу, которую оно может потенциально принести компании в будущем, сразу получаете требование увеличить фонд оплаты труда в два раза, начать оплачивать дополнительные дни отпуска, вложить значительные средства в обучение сотрудников или переоборудование рабочих мест. Поэтому, если вы хотите создать сообщество внутри компании, следует очень внимательно взвесить все за и против.

Когда сообществам нужна стратегия

Когда стоит задуматься о том, что вашему сообществу нужна стратегия? Как легко догадаться, в тех случаях, когда на вопросы из предыдущего раздела вы даете противоположный ответ. Если вы:

• ставите перед вашим проектом амбициозные цели, которые относятся к влиянию на внешний мир (подробнее об этом мы поговорим далее);

• вы планируете активно привлекать много участников;

• вам нужны дополнительные ресурсы помимо тех, что у вас уже есть, или те ресурсы, которые у вас есть, используются недостаточно эффективно;

• текущие процессы и структуры в сообществе не отвечают вашим критериям успешности;

• вы считаете важным получение предсказуемых результатов от деятельности сообщества;

• вы планируете развивать отношения вашего сообщества с внешним миром, искать партнеров, выходить на новые территории.

В каждом из этих сценариев вам стоит задуматься о создании стратегии развития вашего сообщества.

Давайте вернемся к примерам в предыдущем разделе и посмотрим, что должно произойти, чтобы они начали работать в рамках стратегического подхода к развитию.

ПРИМЕР № 1. Вы можете решить, что хотите перейти от формата дружеских посиделок за настольными играми к клубу по интересам. Начать приглашать людей, которые не входят в круг ваших друзей, начать брать с них взносы за участие в играх, договориться о партнерстве с магазинами игр или создать собственный, проводить турниры и т. д. Само изменение формата уже потребует пересмотра текущих правил, ролей, структуры и процессов. Если вы хотите добавить новые элементы, а то и монетизировать ваш клуб, вам следует подумать о том, как вы будете привлекать партнеров, как вы сможете сделать результаты вашей работы более предсказуемыми, что вы хотите получить от потенциальных партнеров и что можете предложить им сами. А самое главное, вы должны понять и зафиксировать, что вы будете предлагать новым участникам проекта и как объясните старым, что планируемые изменения пойдут всем на пользу. Именно здесь вам и понадобится стратегия.