Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Это реальность! Когда все хорошо, сотрудники с удовольствием зарабатывают больше с помощью переменной части. Но если происходят события, негативно влияющие на поток работы/денег, люди не готовы разделять риски. Как следствие, когда доход становится меньше ожидаемого стабильного оклада на рынке труда, они требуют пересмотреть систему вознаграждения либо увольняются.

Тренировка управленческой мышцы

(подсказка руководителям – примерьте историю на свои действия и подразделение)

1. Какая система мотивации для сотрудников используется в компании сейчас?

2. Привязаны ли бонусные выплаты к соблюдению стандартов?

3. Учитывают ли стандарты долгосрочные интересы компании и удовлетворенность клиента?

4. Была ли система мотивации проверена в ситуациях, когда доходы сотрудников падали (уход крупных клиентов, изменение ситуации на рынке, человеческий фактор и т. д.)? Что происходило в этих случаях?

5. Проведите мысленный эксперимент «как поведут себя сотрудники» в ситуации из п. 4.

Системный подход к управлению

При разработке системы мотивации оценивайте, как она будет работать, если изменится поток клиентов и как к этому отнесутся сотрудники.

Если сейчас есть задача мотивировать на большие достижения процентом, будьте готовы изменить систему мотивации в случае изменения внешних факторов. Заранее предупредите сотрудников о такой возможности. Привяжите оплату за результат к необходимости соблюдать стандарты (регламенты) с учетом долгосрочных интересов компании.

Помните: текущие щедрые бонусы не станут для сотрудников должным основанием для уменьшения дохода в будущем.

Моя личная история

Я считал, что руководители проектов в моем интернет-агентстве недостаточно активны при работе с клиентами: плохо выясняют их потребности, не предлагают новые решения. Воспитательные беседы приводили к формальному согласию, но на практике ничего не менялось.

Думаю: «Будете получать зарплату из рук клиентов, по-другому запоете!» Уменьшил оклад в два раза и ввел 15 % с денежных поступлений от клиентов, с которыми работает менеджер. Обрадовался и решил, что остается пить кофе и заниматься стратегическим развитием компании – остальное будет работать без меня, у менеджеров теперь есть самомотивация.

Каково же было мое удивление, когда вместо того, чтобы прикладывать усилия для сохранения и развития клиентов, менеджеры просто «собирали дань» и требовали нового клиента сразу, как только «отваливался» кто-либо из старых.

Потеря нескольких важных клиентов заставила меня иначе взглянуть на проблему «неработающей системы мотивации», придала достаточное чувство правоты (и, видимо, ярости), чтобы жестко потребовать. Чтобы сотрудники стали работать «на результат», я применил управленческое воздействие – ввел правила и требования к качеству работы в виде регламентов, организовал обучение и контроль исполнения. Бонусы в этой ситуации оказались лишними.

* * *

Петр, генеральный директор сервисной компании, в «тяжелые времена» (потеря нескольких ключевых клиентов из-за экономического кризиса) столкнулся с требованием сотрудников повысить оклад. Это стало катализатором для пересмотра системы вознаграждения. Те, кто объективно не заслуживал повышения оклада, были уволены. Бессмысленные бонусы отменены.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark11">История № 6. Как собственнику и топ-менеджеру управлять, не разрушая авторитет наемных руководителей, и добиваться результатов без «личного ручного управления»?

Сергей, собственник сети кафе, рассказал такую историю. Когда он пришел в одно из своих заведений и увидел небрежно одетого официанта, немедленно на повышенных тонах сделал ему выговор. Официант исправил нарушение. Сергей остался доволен результатом – проблема ведь решена! Вы согласны?

А теперь посмотрим с другой стороны. Действительно, изъять из бизнеса активного собственника – все равно что вырвать у компании сердце. Но если собственник беспорядочно вмешивается во все, что ни попадает под руку, это все равно что лишить бизнес мозгов: наемные руководители перестают думать и управлять самостоятельно!

«Придется из этих двух зол выбирать меньшее?!» – с сожалением в голосе спросил Сергей во время обсуждения ситуации со мной. Для сохранения и сердца, и мозгов бизнеса я рекомендовал ему следующую стратегию:

1. Узнавать – не значит вмешиваться. Разделять роли «аудит» (проблему может заметить собственник или его представители) и «исправление ситуации» (наемные руководители).

2. Участие в планерках (выборочное). Только фиксировать «услышанные проблемы» без прямого вмешательства, обратная связь – позже.

3. Наладить функции аудита – внутреннего или независимого. Полномочия только на выяснение информации и предложение вариантов действий. Управленческое решение «что делать, кто виноват и кто организует исправление» остается за собственником.

4. Личный обход предприятия (фиксация отклонений, задавание вопросов – без команд сотрудникам, только руководителям в прямом подчинении (как правило, это заместители)).