Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

• Какую информацию необходимо получить от антилидера до расставания (например, инструкцию по работе с CRM, контакты ключевых клиентов, промежуточные результаты работ и т. д.).

P. S. Если человек жаждет власти, славы или денег и использует антилидерство как возможность обратить на себя внимание, требуйте от него беспрекословного подчинения и лояльности в обмен на желаемое.

Результат работы антилидера должен значительно превосходить отдаваемые вами блага. Сразу предупредите его, что второго шанса не будет – если «оступится», вам придется подтолкнуть его «в пропасть».

Моя личная история

Когда я обнаружил антилидера в коллективе моей компании, сначала не придал этому большого значения. Рассуждал примерно так: «У сотрудников есть головы на плечах, взрослые люди сами разберутся, кого им слушать».

Однако динамика в поведении сотрудников, сидевших в одном кабинете с антилидером, скоро стала вызывать беспокойство. Поначалу я почувствовал легкий «холодок» в общении. Затем они стали вовсе неохотно отвечать на мои вопросы. Далее – слушать мои распоряжения с безразличным выражением лица. Потом начали дерзить и подкалывать, негативно реагировать на любую обратную связь.

Конечно, я обратил внимание на антилидера, но не обнаружил, что антилидерство – его стиль жизни. Поэтому пытался перевоспитывать, переубеждать, давать больше власти и новых сотрудников в подчинение. Сейчас даже смешно вспоминать.

Я подметил, что 40 % моего времени тратится на конкуренцию с антилидером и лишнее взаимодействие во время постановки задач с примкнувшими к нему сотрудниками. Это стало последней каплей. Я составил таблицу «Немыслимое» и наконец расстался с разрушителем.

Промедлив с увольнением, я был вынужден вместе с антилидером уволить еще трех сотрудников, «заразившихся» его идеями.

* * *

Итак, возвращаемся к Анне, руководителю IT-компании. Начав осваивать системное управление, она реализует отдельный проект для безболезненного (для компании) увольнения антилидера: выстраивает параллельный отдел разработки и работы с клиентами.

Поняв на собственном опыте, какова цена присутствия антилидеров в компании, вновь зарождающимся разрушителям Анна «дает по носу» сразу, не допуская их становления.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark10">История № 5. «А нам-то что до твоих проблем?!», или О том, как сотрудники готовы делить прибыль, но «сливаются» при необходимости делить риски компании и собственника

Каждый собственник мечтает привязать вознаграждение сотрудников к результату их работы. Ведь тогда может наступить рай! Люди будут сами мотивировать себя на результат и приносить деньги компании. И управлять не надо! Так рассуждал Петр – генеральный директор сервисной компании. Давайте разберемся, что может испортить желаемую схему.

1. Как правило, «схема оплаты от результата» не учитывает внешние факторы:

♦ сезонность;

♦ колебания спроса на рынке;

♦ снижение качества лидов (потенциальных клиентов);

♦ отсутствие своевременных оплат от части клиентов;

♦ уход крупного клиента;

♦ условия работы сотрудников, занимающих аналогичные должности на рынке труда;

♦ агрессивное поведение на рынке конкурентов.

2. «Схема оплаты от результата» не берет в расчет возможные внутренние действия со стороны компании:

♦ смену сегмента клиентов;

♦ изменение бизнес-модели;

♦ ужесточение внутренних стандартов.

3. Большинство людей предпочитают иметь синицу в руке, а не журавля в небе. Если им предложить 500 руб. прямо сейчас или 5000 руб. через год, многие выберут вариант «сейчас». Мотивация на сиюминутный результат нередко сказывается на стратегических целях компании и качестве выполнения работы после получения заветных 500 руб.

Например, сотрудник службы качества получает бонус за количество обработанных и закрытых жалоб клиентов. Может возникнуть ситуация, когда жалоба формально закрыта, а по факту клиент остался недоволен – потому что использовались уловки, отговорки и т. д. В этом случае компания проиграет в долгосрочной перспективе. Едва ли такие клиенты вернутся.

4. Еще одна проблема – отсутствие у персонала понимания связи между «как ПОработал» и «сколько ЗАработал». Пусть денежное вознаграждение менеджера сервисной компании привязано к оплатам клиентов, за которых он отвечает. Но его ожидание может быть не в том, чтобы самому работать сверхкачественно для клиентов, а в том, что компания должна обеспечить его клиентами, которые будут делать платежи.

Особенно сильное разочарование руководителю приносит разрушенная иллюзия, что премиальная часть будет не только мотивировать, но и позволит платить меньше, когда снизится результат, выдаваемый сотрудником.

Например, менеджер по работе с клиентами получает процент от «денег в кассе». Внезапно два крупных клиента завершают сотрудничество по объективным причинам. Директор не успевает найти новых, а менеджер не хочет «получать процент», начинает требовать «доход, как раньше». Знакомая история?