Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Если возникает тенденция или критическая ситуация, которую не удается исправить через руководителей:

• Сложные конфликты в коллективе – собираться «на троих». Собственник формулирует ценности и является гарантом того, что двое будут договариваться конструктивно. Заодно станет понятно, «кто вышел за рамки своей роли».

• Вывести работы по исправлению ситуации на уровень проекта или процесса. Собственник может возглавить проект или стать руководителем процесса – тогда его прямое руководство в рамках проекта/процесса не нарушит субординацию.

• Наказывать сотрудников, которые злоупотребляют возможностями информирования о проблемах (ранее не пытались их решить самостоятельно). Это те самые «пересаживатели обезьян», стремящиеся к тому, чтобы босс решил проблему за них.

Если руководитель тотально НЕ справляется, посмотрите на динамику работы: так происходит постоянно и со всеми задачами или это разовая сложная ситуация? Тех, с кем подобное происходит постоянно, нужно обучать либо увольнять.

Тренировка управленческой мышцы

(подсказка для руководителей и специалистов – вспомните о взаимодействии с сотрудниками смежных подразделений)

1. Вспомните ситуации, когда вы вмешивались в работу сотрудников через голову их руководителя.

2. Как вы могли бы действовать в этих ситуациях по-другому?

3. На кого из руководителей вы можете положиться в решении проблем с их подчиненными, а на кого – нет?

4. Что можно изменить (обучить, потребовать, заменить и т. д.) в работе руководителей, чтобы они достигали результата без вашего вмешательства?

Системный подход к управлению

Предпринимая какие-либо действия, учитывайте взаимосвязи и возможные последствия – это суть системного подхода. Если вопросы решаются через голову наемного руководителя, упадет «ниже плинтуса» не только его авторитет, но и мотивация самостоятельно принимать управленческие решения.

Моя личная история

Долгое время я считал себя активным генеральным директором: увидел косяк/проблему – и сразу бежал напрямую к сотрудникам, требовал все исправить, минуя их непосредственных начальников.

Клиент пожаловался на работу дизайнера? Я сразу «летел» к дизайнеру, минуя менеджера проекта. Менеджер проекта накосячил и сорвал сроки сдачи работ? Стремглав несся разбираться, минуя исполнительного директора.

В итоге я получил «расслабленных руководителей», которые чуть ли не сами отправляли меня разбираться с проблемами своих подопечных. Да и сотрудники перестали решать вопросы с непосредственными начальниками, а каждый раз требовали встречи со мной.

Только когда я сформулировал требование «руководитель на 100 % отвечает за своих подчиненных» и стал предъявлять претензии начальникам, а не сотрудникам, мне удалось избавиться от личного участия в решении оперативных проблем, а итоговое качество работы улучшилось.

* * *

Возвращаемся к истории Сергея. Он прислушался к моим рекомендациям и сделал важный шаг – предупредил управляющего сетью и администраторов кафе, что правила изменились. Результат не заставил себя ждать: через четыре месяца большинство оперативных вопросов и проблем руководители качественно решали без его участия.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark12">История № 7. Как «несистемному» руководителю составить инструкцию для сотрудников (регламент) и использовать прием «Приближение к фактам» для нахождения решения?

Во время переговоров с руководителем кондитерского производства Максимом, я попросил его выделить ключевые этапы в работе сотрудников по процессу «заявка на материалы для производства». Последовал ответ: «Не могу сейчас сформулировать».

Причина была не в отсутствии знаний, а в нехватке опыта в составлении пошаговых алгоритмов работы сотрудников – регламентов. Верный способ разработать основу для регламента – понаблюдать за деятельностью сотрудников в рамках выполняемой работы, от и до. Я называю такой метод составления инструкций «что вижу, то и фиксирую».

А почему просто не спросить сотрудника, который выполняет работу? Это тоже подходящий метод, но менее точный. Его используют, когда «посмотреть нет возможности». Дело в том, что он не всегда помогает: исполнителям тяжело рассказать, и рассказ может сильно отличаться от реальности.

При наблюдении за выполнением работы сотрудника попросите его озвучивать логику своих действий. Фиксируйте информацию в блокноте. Можно записать видео на смартфон, а если действия за компьютером – сделать запись видео с экрана, используя специальную программу (одна из самых распространенных – Camtasia). Потом, уже вместе с подчиненными, все структурировать. Обдумать, как оптимизировать действия, рекомендую отдельно.

Тренировка управленческой мышцы

(подсказка для руководителей – примерьте историю на свое подразделение; для специалистов – оцените свой личный опыт)

1. Хорошо ли у вас получается составлять пошаговые инструкции для сотрудников? Какие возникают проблемы и препятствия?

2. Используете ли вы при составлении регламентов подход «что вижу, то и фиксирую»?