Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

3. Для какой работы, выполняемой вашими подчиненными (или вами), метод составления инструкций «что вижу, то и фиксирую» поможет продвинуться вперед?

Системный подход к управлению

Метод составления инструкции «что вижу, то и фиксирую» – типовой пример использования одного из базовых навыков руководителя «приблизиться к фактам». Приближение к фактам поможет принять верное управленческое решение и добавит недостающие элементы для построения адекватной картины мира.

Требуйте от подчиненных «приближаться к фактам» без вашего участия. Предоставлять вам информацию в виде фактов, а не стремиться подсунуть собственное мнение, как делают многие.

Ваша задача как руководителя – не только требовать, но и обучить этому, рассказать на примерах. Иллюстрация: вместо вопроса «отправлено ли коммерческое предложение?» спрашивайте «во сколько конкретно оно отправлено» и просите переслать вам копию письма (или сразу поставить в «скрытую копию»).

Если сотрудники выдают свое мнение за факты, а сами не «приблизились к фактам» без вашего «пинка», должно следовать наказание. В противном случае возникает то самое «ручное управление»: придется вам лично приближаться к фактам вместо подчиненных, проверяя каждое их слово.

Моя личная история

Работая начальником отдела в строительной компании, я столкнулся с потерей времени и ресурсов и сразу не смог разрешить ситуацию.

Для работы телекоммуникационного оборудования требовалось настроить антенны на двух вышках сотовой связи. На первой вышке, где производились основные монтажные работы, необходимо было установить базовую станцию сотовой связи и радиорелейное оборудование. Вторая вышка нуждалась лишь в настройке оборудования радиорелейной связи (на нашем сленге такая вышка называлась «ответка»).

Путь от первой (основной) ко второй вышке сотовой связи на машине мог занимать от 30 минут до 2 часов, местами дорога была труднопроходимой.

Для настройки оборудования требовалось много инструментов и мелких запчастей. Некоторые из них поставлялись в одном экземпляре.

Мы постоянно что-то забывали, и приходилось возвращаться на основную станцию. Катастрофическая потеря времени и сил на дорогу грозила сорвать сроки выполняемых работ – запуск базовой станции.

Я предложил составить подробный чек-лист под рабочим названием «Сбор на ответку». Мы сели с бригадой и вместе сделали этот документ на листе А4 «на коленке», прямо во время сбора (использовали метод «что вижу, то и фиксирую»). Получилось 43 пункта. Но в тот раз мы все-таки забыли какой-то коннектор!

Когда вернулись из командировки, я сделал на компьютере шаблон документа в Word. Мы с бригадой еще раз обсудили и вспомнили в спокойной обстановке ситуации, когда что-то забывали. Внесли корректировки. Затем дорабатывали чек-лист на основе практики. Случаи, когда забывали взять какие-то детали во время поездки «на ответку», свелись к нулю.

* * *

На момент написания этой книги мне неизвестно, воспользовался Максим, руководитель кондитерского производства, моими рекомендациями или в очередной раз отложил шаги по движению в сторону системного управления.

Для меня это еще одно напоминание о том, что переход к нему – кропотливый труд. Системный подход требует изменения многих прежних установок собственника и ключевых лиц компании, выхода из зоны комфорта и энергии, выделения времени на освоение и практику.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark13">История № 8. Как наемный исполнительный директор и рейнджер-одиночка за счет «замыкания всей работы на себя» разносят в щепки идею системного управления, а вместе с ней – бюджет компании и энергию коллектива?

Бойтесь тех исполнительных директоров, опытных специалистов-одиночек, которые обещают прийти словно супергерои, описать все бизнес-процессы и регламенты сразу. Они сделают работу на «пять с плюсом», уйдут, заберут ваши деньги, а вы останетесь с кучей ненужных файлов и макулатурой.

Ирина, руководитель компании по оптовой продаже товаров для офиса, во время телефонного разговора со мной охарактеризовала подобную ситуацию как «крайне негативный опыт». Она нашла в штат дорогостоящего специалиста, который позиционировал себя как «гуру описания процессов».

Гуру долго «строчил» схемы и документы, готовил компанию к систематизации. На участие в разработке схем процессов была потрачена уйма времени сотрудников: опросы, согласования, вычитка и т. д. А когда через 10 месяцев гуру уволился, оказалось, что некому «подхватить работу».

В итоге деньги и усилия оказались потрачены впустую. Есть кипа документов, но до внедрения «дойти не успели». Ключевые сотрудники разуверились в полезности системного управления: «Мы потратили кучу времени и пробовали! Видите, не работает!» Негативный опыт Ирины и команды более трех лет мешал им сделать какие-либо шаги в сторону системного управления.

Не повторяйте их ошибки – не рассчитывайте на то, что все сделает рейнджер-одиночка. Чтобы избежать «фальстарта», сотрудничайте с теми, кто: