Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

• научит именно вас и ключевых лиц компании описывать бизнес-процессы и составлять регламенты;

• поможет пошагово внедрить всё на практике: написали один регламент – добивайтесь, чтобы он заработал, и только после этого переходите к следующему;

• объяснит суть и смысл своих действий и научит вас «почему именно так», а вы сможете выполнить аналогичную работу своей командой;

• вовлечет в работу ключевых сотрудников и сформирует центр компетенций в компании – это поможет сохранить и развивать системное управление после ухода специалиста/консультантов.

Да, эти специалисты, исполнительные директора, консультанты, подрядчики сделают свою работу и тоже уйдут. Но в вашей компании регламенты и процессное управление будут работать на практике. Вы сможете без «внешнего участия» создавать новые и развивать существующие инструкции, схемы процессов, чек-листы – не завися от одного конкретного сотрудника.

Рекомендую применять такой же подход (передача знаний и компетенций в компанию) к внедрению любой управленческой технологии: построению системы подбора, обучения и аттестации сотрудников; внедрению формализованных задач и работе с проектами, формализации обязанностей руководителей.

Тренировка управленческой мышцы

1. Сможете ли вы пользоваться результатом работы топ-менеджеров, специалистов и консультантов после их ухода? Как это можно проверить?

2. Как сейчас с вами работают привлеченные специалисты, консультанты, подрядчики: дают «готовые рецепты» или обучают вас и ключевых сотрудников?

3. Создаются ли внутри компании «центры компетенций» по дальнейшему сопровождению и развитию?

4. Что необходимо сделать, чтобы выстроить их работу по-другому?

Системный подход к управлению

Если была решена задача, которая повторяется, или ее результаты используются в будущем, необходимо:

• зафиксировать найденное решение;

• создать или доработать инструкцию (регламент) и программу обучения.

Этот подход позволяет накапливать полученный опыт и обеспечивать передачу технологий «внутрь компании» – от сотрудников и привлеченных экспертов. Согласитесь, крайне неприятно столкнуться с ситуацией «они ушли, и все их наработки превратились в тыкву»!

Моя личная история

Однажды на меня вышел представитель компании, который обещал привлекать потенциальных клиентов в мое интернет-агентство. Конечно, я был рад создать канал, не зависящий от внутреннего отдела продаж.

Презентация и ценовая политика мне понравились. Мы ударили по рукам, и они начали работать. Здесь я совершил роковую ошибку: детально не выяснил технологию «как будут привлекать клиентов». Удовлетворился уверенным ответом: «Не беспокойтесь, это наше дело “как” – мы будем очень хорошо работать, вы останетесь довольны».

С потенциальными клиентами, полученными через новых партнеров, возникла проблема: они не были заинтересованы в каких-либо работах в области интернет-маркетинга. То есть фактически ничем не отличались от «холодных» контактов, найденных в интернете.

После моей негативной обратной связи исполнители согласились «раскрыть технологию» и дали прослушать запись нескольких звонков. Все оказалось просто: подрядчики находят контакты в сервисе СБИС и «выманивают» с помощью манипуляций (фактически «цыганского гипноза») согласие у контактов, чтобы им позвонили из нашей компании.

Мастерски выполнялись только манипуляции, а сами контакты в результате были холодными. Технология показала нулевую эффективность. Кроме того, оказалась неприемлема для меня с точки зрения этики. Если бы я сразу уточнил детали, не потерял бы деньги и время. Но зато получил опыт!

* * *

Возвращаемся к Ирине, руководителю компании по оптовой продаже товаров для офиса. Она согласилась с предложенным мною подходом «узнавать технологию»: сначала детально изучать, «как это работает», и договариваться о создании центра компетенций внутри компании. Надеюсь, именно так Ирина поступит при следующем подходе к внедрению системного управления.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark14">История № 9. Как сделать так, чтобы руководители среднего звена перестали перекладывать управленческие задачи на собственника и топ-менеджеров?

Мой знакомый Илья, генеральный директор компании, которая поставляет и обслуживает холодильное оборудование, озвучил проблему во время встречи: «Опять специалисты вовремя не связались с к лиентом для выполнения запланированных технических работ!» И эмоционально продолжил: «Когда я стал спрашивать с начальника технической службы, он обвинил во всех грехах своего нерадивого подчиненного, мол, “я ему все рассказал, а он ответил, что понял, и что я мог еще сделать?!”»