Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Древнекитайский стратег Сунь-цзы говорил: «Если правила неясны, а приказы непонятны, это вина военачальника. Но если же они ясны, но не исполняются, это вина командиров». Во многих компаниях собственники и топ-менеджеры по неведомой причине готовы слышать объяснения руководителей среднего звена в отношении подчиненных: «я ему сказал, а он не сделал», «он говорил, что справится без моей помощи», «они не успели/ не смогли/забыли».

Если хотите, чтобы рядовые сотрудники выполняли правила, стандарты и договоренности, требуйте этого с командиров-руководителей и лично наказывайте их за косяки подчиненных. И ни слова не говорите рядовым сотрудникам – тем, кто совершил проступок.

Тогда, о чудо, у собственника отпадает необходимость заниматься «ручным управлением» и контролировать рядовых сотрудников, выполняя работу руководителей среднего звена и топ-менеджеров. Ведь это их задача – организовать, запланировать, проконтролировать, исправить и получить результат руками своих подчиненных.

Тренировка управленческой мышцы

(подсказка для руководителей – примерьте историю на взаимодействие с вашими топ-менеджерами)

1. Вспомните две-три ситуации, когда вы наказывали или предъявляли претензии рядовым сотрудникам, а не их непосредственным начальникам.

2. Что можно было сделать в этих ситуациях по-другому?

3. Какие «оправдания» обычно звучат из уст руководителей, когда их подчиненные «косячат»? Как вы на это реагируете? Как можно реагировать иначе?

4. Устраивает ли вас текущая ситуация и то, что вы планируете сделать для ее изменения?

Системный подход к управлению

Одно из ключевых требований к руководителям – нести 100-процентную ответственность за все действия подчиненных. Озвучьте и зафиксируйте это требование. Сделайте мини-плакат (мотиватор), распечатайте и повесьте на видном месте.

Добейтесь понимания сути, объясните все на конкретных и понятных примерах каждому руководителю (про его отдел и деятельность). И главное – наказывайте за проступки не сотрудников, а их руководителей.

Моя личная история

Во времена руководства интернет-агентством мне часто приходилось слышать от менеджеров проектов о недисциплинированных и нерадивых сотрудниках. У горе-руководителей кто угодно был виноват в невыполнении работы и срыве сроков:

• клиент, забывший переслать материалы для публикации на сайте;

• программист, который не выходит на связь уже неделю;

• сервис доменов, где «внезапно» поменялись тарифы.

Для полноты картины уточню, что прямые обязанности менеджера проекта включают следующие действия:

• управлять не только исполнителями, но и коммуникациями с другими отделами, с заказчиком;

• заметить проблему, найти решение и предпринять действия для его реализации.

Согласитесь, речь о базовых обязанностях, без которых менеджер становится «ненужной прокладкой» между исполнителями и заказчиком.

К сожалению, я слушал объяснения, «пока не клюнул жареный петух». Мое терпение лопнуло, когда от нас ушел крупный клиент, генерирующий 20 % выручки. Это стало последней каплей. Я сформулировал требования к руководителям (прочитайте их в статье «Требования к руководителю, директору, собственнику: проверьте себя и их по чек-листу “судного дня” на профпригодность»: http://openstud.ru/blog/for-businessmen/managers-demands/). Провел на следующий день скайп-конференцию и потребовал отвечать лично, а не «пенять на сотрудников и обстоятельства».

Один из менеджеров тут же запросил повышения зарплаты на 20 000 руб. с неожиданным обоснованием: «На такие серьезные требования я не подписывался». Другой через три дня подал заявление на увольнение, раздраженно и с формулировкой: «Мне такой формат работы не подходит». Серьезно?! На что рассчитывали эти люди, занимая управленческие должности? Увы, они рассчитывали на то, что происходит во многих российских компаниях, когда «руководитель» – лишь название.

Вот так работаешь с людьми, думаешь, что они руководители, а на самом деле… Сколько бы я еще проработал с этими двумя, если бы не потребовал отвечать за результат лично?!

* * *

По итогам нашей совместной работы Илья, генеральный директор компании, которая поставляет и обслуживает холодильное оборудование, изменил подход к работе с руководителями. Зафиксировал базовые требования.

На данный момент ему еще приходится вникать и решать лично некоторые оперативные проблемы, но наметилась положительная тенденция. Благодаря пониманию, что свалить на подчиненных больше не удастся (отвечает в том числе своим бонусом), у начальника технической службы вдруг появилась внутренняя мотивация в работе с сотрудниками: он стал требовать соблюдения договоренностей, планировать контрольные точки, декомпозировать задачи, обучать и наказывать за нарушения сроков и невыполнение должностных обязанностей.

Анализ текущей ситуации и план действий