Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

<p id="bookmark15">История № 10. Один простой вопрос, который поможет руководителю избавиться от потока запросов подчиненных на «мнение» и «решение», или Как вернуть обратно «пересаженную обезьяну»?

Роман, генеральный директор сервисной компании, поведал мне о злободневной проблеме. Как только его подчиненные (нередко этим грешат руководители среднего звена и топ-менеджеры) сталкиваются с каким-либо препятствием для выполнения работы, сразу названивают с просьбой «рассказать, как им поступить в данной ситуации». По факту происходит обратное делегирование, в народе называемое «пересаживанием обезьян».

«Пересаживание обезьян» – ситуация, когда сотрудники своими действиями или бездействием вынуждают руководителя выполнять работу за них.

И ведь сами – грамотные и толковые люди, могли бы решить, если бы захотели! Поверьте, когда «пересаживание обезьян» повторяется десятки раз на дню, это не просто раздражает, а категорически выбешивает даже самого стойкого руководителя!

Вспомним фразу «если бы захотели». Захотят сотрудники или нет, зависит от действий руководителя. Надежный способ для собственника и руководителя бросить делать работу за подчиненных – каждый раз при взаимодействии с ними задавать себе и им простой вопрос: «Что необходимо сделать, чтобы аналогичная работа/задача выполнялась в будущем без моего участия?»

Почему я не написал про второй пункт «Начать делать»? Будьте уверены, начнете сами и заставите других. Когда вопрос задается в пятый раз, возникнет легкое недовольство из-за своей «податливости». Ответ на десятое вопрошание – раздражение от безынициативности и нежелания сотрудников выполнять свои обязанности. На пятнадцатый раз становится стыдно перед самим собой, и с порывом «сейчас я покажу, кто здесь все-таки руководитель!» вы напишете регламент, организуете обучение сотрудников, жестко потребуете выполнять правила и добьетесь результата.

Тренировка управленческой мышцы

(подсказка для руководителей – примерьте историю на свое подразделение и на то, как вы управляете подчиненными; проанализируйте ваше поведение из роли подчиненного при взаимодействии с вышестоящими начальниками)

1. Вспомните две-три ситуации, когда подчиненные обращались к вам с вопросами, которые могли бы решить сами.

2. Как вы обычно реагируете: рассказываете и объясняете решение, выполняете работу сами, другой вариант?

3. Устраивает ли вас текущая ситуация и что вы планируете сделать для ее изменения?

Системный подход к управлению

Чтобы делегировать задачу/функцию/процесс сотрудникам, необходимо:

• составить пошаговый алгоритм (чек-лист);

• подробно описать выполнение каждого пункта в регламенте (или организовать написание силами самих сотрудников);

• сформулировать принципы принятия решений и действий, которые пригодятся в нестандартной ситуации;

• организовать обучение сотрудников;

• провести тестирование по итогам;

• организовать фиксацию принятых решений в неоднозначных ситуациях;

• и, черт возьми, потребовать самостоятельного выполнения!

• выстроить контроль и аудит.

Моя личная история

Когда смотришь на других со стороны, сразу видишь кучу огрехов. А когда совершаешь ошибки сам, больно много времени и денег тратится, прежде чем «дойдет».

С одним из топ-менеджеров в моем интернет-агентстве, назовем его Виталий, мы долго работали «душа в душу». Почти каждый день обсуждали вопросы, идеи, проблемы, перспективы и т. д. Виталий – руководитель с неплохим опытом, всегда поддерживал мои начинания. С ним я чувствовал себя комфортно. Одно удовольствие работать с таким подчиненным!

Но за этим комфортом потерялось самое важное. Главной задачей Виталия было управление клиентскими менеджерами, а по факту ничего не делалось, или он по любым мало-мальским вопросам приходил спрашивать мое мнение и совет, обсуждал свои действия. В итоге я долгое время лично «ковырялся» в клиентских проектах.

Считаю, что в этой ситуации есть только моя вина как руководителя. Это я неправильно организовал работу топ-менеджера и сам радостно «принимал от него обезьян». Я не заметил, как приучил Виталия к тому, что работаю вместо него: ищу варианты решения, озвучиваю подробный план действий – вместо того чтобы задать вопрос: «Что необходимо сделать, чтобы аналогичная работа/задача выполнялась в будущем без моего участия?»

Так продолжалось несколько лет. Зарплату Виталию я платил немаленькую и исправно, независимо от результатов бизнеса – стоимость моего опыта эквивалентна паре миллионов рублей. К сожалению, я настолько приучил его к несамостоятельности, что по-другому он просто не смог со мной работать. Пришлось расстаться.

* * *

Роман, генеральный директор сервисной компании, по итогам нашего разговора активно тренируется в том, чтобы не допускать «пересаживания обезьян» со стороны своих топ-менеджеров.