Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Появилась положительная тенденция: через полтора месяца сотрудники стали самостоятельнее, как оценил Роман, на 20 %. И главное, это не повлияло в худшую сторону на качество работы компании. В чем-то оно даже выросло – клиенты меньше времени ждут решения своих вопросов. Ведь раньше Роман «зашивался» и многие оперативные вопросы откладывал «на завтра».

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark16">История № 11. Почему плохие поступки руководителя моментально разлагают коллектив, а хорошие НЕ становятся примером для подражания?

Почему плохие поступки руководителя моментально разлагают коллектив, а хорошие ничего не гарантируют? Как мне тут себя жаль – десять лет назад я так надеялся, что «подам личный пример» – и весь коллектив его немедленно подхватит!

Итак, на первую часть вопроса отвечает известная народная мудрость: «Рыба гниет с головы». Так происходит потому, что большинство подчиненных всегда будут копировать худшее в вашем поведении – здесь не надо напрягаться, а порой можно приобрести дополнительные выгоды: возможность опаздывать; не утруждать себя выполнением взятых обязательств; не обсуждать проблемные вопросы с клиентами, а зарывать их в песок и т. д.

Обратной пословицы типа «рыба улучшается с головы» нет. Чтобы большинство сотрудников копировали лучшее, потребуется не только положительный пример, но и управленческое воздействие. Ведь для улучшения (изменения своих действий, привычек, взглядов) человеку требуется прикладывать усилия, а в некоторых случаях – выходить из зоны комфорта. Если бы люди это делали сами, без управленческого воздействия, весь земной шар уже давно жил бы при коммунизме.

Тренировка управленческой мышцы

1. Подумайте, какими действиями вы подаете плохой пример сотрудникам?

2. Как эти действия можно изменить?

3. Какие положительные примеры вы хотели бы, чтобы копировали подчиненные?

4. Какие шаги вы можете предпринять, чтобы «положительный образец» стал стандартом работы?

5. И на закуску: проанализируйте, какие «плохие примеры» вы копируете? Что можете сделать, чтобы свести такую практику к минимуму?

Системный подход к управлению

Одна из базовых функций руководителя – разрабатывать порядок (правила, принципы, требования). Личный пример его соблюдения обязателен.

С другой стороны, когда правил нет, профессиональный руководитель не надеется, что пример будет скопирован сотрудниками «по собственной инициативе», а трансформирует «личный пример» в зафиксированные правила и принимает меры, чтобы они соблюдались подчиненными на практике.

Моя личная история

Я приходил в офис раньше всех, уходил позже. Брал на себя самые сложные задачи. Надеялся, что сотрудники увидят образец и скопируют. Я верил в чудотворную силу «положительного примера», почитывая популярные нынче книги про лидерство, харизматичность и «семейную атмосферу».

Как сейчас помню: я выискивал сложную клиентскую проблему и лично ее решал, показывая менеджерам проектов, как уточнять и вникать в задачу клиента, выстраивать коммуникации, чтобы клиенту было понятно происходящее, фиксировать договоренности, контролировать сроки и исполнителей.

Так продолжалось восемь месяцев, пока реальность не показала ошибочность моих расчетов. Эффект был неожиданным – мои подчиненные расслабились, увидев, что руководитель делает всю работу за них.

А ларчик открывался просто. На лидерство стоит рассчитывать только после того, как сотрудники начнут четко выполнять стандарты и договоренности. Безусловно, есть очень харизматичные люди. Такие скажут слово – и замотивированные сотрудники бегут все выполнять. Но я к таким не отношусь и в реальности таких видел мало.

После моей концентрации на разработке правил (вкладывал «положительные образцы» в регламенты, а не «подвиги») и контроле за их соблюдением я сэкономил 20 % моего времени. Зафиксировал в регламенте стандарты работы с клиентскими проектами, добавил примеры и «начал драть» менеджеров за их несоблюдение.

Вот она, живительная сила правил и своевременных пинков! Выиграли все: я перестал выполнять работу за подчиненных; клиенты получили более качественное решение своих задач; менеджеры – профессиональное развитие и бо́льшую стоимость на рынке труда.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark17">История № 12. Как распознать сотрудника, которого давно пора уволить, или Кого «первым выбрасывать из самолета»?

Как распознать сотрудника, которого давно пора уволить (кстати, то же касается подрядчиков – рассказывал об этом в истории № 8 о «чудесных привлекателях “теплых” клиентов из интернета»)? Один из типажей, которого следует «первым выбросить из самолета», – «гордый всезнайка».

Выявить его можно по следующим признакам:

• Не готов признавать наличие проблем в своей работе для компании и руководителя.

• Не обсуждает конструктивно обратную связь от руководителя, не готов корректировать свои действия.

• Не слышит руководителя (всегда стоит на своей точке зрения, независимо от ситуации).