Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

• Подменяет действия в целях компании и подразделения на действия в собственных целях.

• Не занимается развитием и улучшением, напевая мантру «у меня и так все прекрасно».

• Обижается, когда ему дают обратную связь.

Для меня такой сотрудник или подрядчик бесперспективен, это «мертвая лошадь», которую «бить бесполезно». Если в него вкладывать силы, результат на выходе будет околонулевой.

Рекомендация простая – расставаться поскорее, если вы точно поставили диагноз и возможности управленческого воздействия исчерпаны. Ведь можно и урон получить! Высокомерие «гордого всезнайки» приводит к самонадеянности и самодеятельности, игнорированию правил и рисков в работе.

Тренировка управленческой мышцы

1. Оцените взаимодействие подчиненных с вами – есть ли в ком-то из них признаки «гордого всезнайки»? Какие?

2. Какие действия вы можете предпринять для корректировки взглядов «гордого всезнайки»?

3. С кем уже «все перепробовано» и остается лишь расстаться?

Системный подход к управлению

«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» – жизненная цитата из «Алисы в Стране чудес». Системное управление подразумевает непрерывный поиск и внедрение более эффективных и технологичных способов выполнения работы, дающих более качественный результат и больше ценности для клиентов.

Компании проигрывают более быстрым и активным конкурентам, если руководители и ключевые специалисты не готовы осваивать новое, пересматривать свою точку зрения. Недаром говорят: «Кто перестал профессионально и личностно развиваться, тот умер» (в социальном смысле).

Организация, бизнес, команда, подразделение, группа людей и даже государство «умирает», когда в нем на ключевых позициях начинают преобладать «мертвые» люди. Так что проводите в своей компании и подразделении регулярную «диспансеризацию».

Моя личная история

Я уже рассказывал об опыте работы с подрядчиками, которые обещали привлечь качественных лидов на услуги интернет-маркетинга. Выяснилось, что они – «гордые всезнайки», в момент, когда я дал им обратную связь, что «их лиды не заинтересованы в наших услугах» (лид – это потенциальный клиент).

Вместо того чтобы выслушать и вместе подумать, как наладить работу по-другому, ребята начали мне доказывать что, «они все делают правильно, это я дурак и ничего не понимаю». Словно гранитная скала, они оставались неизменны в своей позиции. Естественно, результат как был отрицательным, так и остался. А у меня не осталось выбора, кроме как завершить с ними сотрудничество. Однако деньги и время потрачены.

Быть «гордым всезнайкой» невыгодно. Такие люди не только перекрывают себе кислород в виде развития, но и лишаются клиентов, работодателя.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark18">История № 13. К чему приводят попытки «воспитывать подчиненных», или Как определить носителей «черной метки»?

В интернет-агентстве толковый сотрудник периодически исчезал – уходил в запой. Трудится несколько месяцев, а потом – бах, исчезает на две недели в разгар работы.

Собственник интернет-агентства Игорь придумал, как просветить человека, и поставил условие после очередного исчезновения: «Если хочешь остаться, прочитай книгу Стивена Кови “Семь навыков высокоэффективных людей”, – в надежде, что подходы из книги станут мотиваторами для сотрудника. Книгу тот прочитал с грехом пополам, но ничего не изменилось – он снова исчез на месяц, в то самое время, когда начался «завал по клиентским проектам».

«Бороться за все хорошее против всего плохого» становится управленческим стилем некоторых руководителей, прежде всего, собственников бизнеса. Откуда возникает желание «воспитывать и нести свет» своим нерадивым подчиненным, которые не понимают необходимости «вести себя правильно» и развиваться? Так происходит из-за ошибочного постулата «раз я смог себя замотивировать, смогу и других, причем тем же способом».

Но мой опыт говорит о другом. Увы, горбатого могила исправит, или… серьезное потрясение! Если человек исчезает, опаздывает, не выполняет договоренности, уходит в запой, есть всего один, последний шанс: продемонстрируйте готовность с ним расстаться и при необходимости реализуйте ее на практике. Эта встряска, возможно, поможет ему изменить привычную модель поведения. Из зоны комфорта нет комфортных выходов.

В рамках управления ожиданиями я предлагаю сотрудникам озвучивать список причин незамедлительного прекращения сотрудничества. Мой вариант шорт-листа ситуаций (перечень «черных меток»), когда я рекомендую немедленно расстаться с сотрудником, без «последних шансов»:

1. Выполнение «левой» работы в офисе.