Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

2. Использование клиентской базы или других контактов для личных целей либо целей третьих лиц (здесь «волчий билет» однозначно обеспечим и предпримем все возможные меры к пресечению данной противоправной деятельности, ведь новые клиенты достаются компании «потом и кровью» – большими инвестициями и затратами на лидогенерацию, продажи, удержание и т. д.).

3. Предоставление заведомо ложной информации руководителю (обман).

4. Позиция «конфронтация» или «саботаж» по отношению к системе управления компанией.

5. Низкая эффективность труда.

6. Нежелание или отсутствие возможности профессионально развиваться.

7. Внезапное исчезновение.

Тогда и в «последних китайских предупреждениях» отпадет необходимость, и в попытках мотивировать сотрудников собственными мотиваторами.

Тренировка управленческой мышцы

(по традиции не забудьте оценить действия не только подчиненных, но и свои)

1. Вспомните, в каких ситуациях вы занимались «воспитанием сотрудников» и делали «последние китайские предупреждения»?

2. К каким последствиям это приводило?

3. Что бы вы добавили в перечень «черных меток»?

4. Есть ли среди ваших сотрудников те, кто подпадает под такой перечень?

5. Что вы планируете с ними делать?

6. Какие ваши действия (или бездействие) привели к присвоению сотруднику «черной метки»? Что вы можете сделать в будущем по-другому?

Системный подход к управлению

Подразумевает взаимодействие руководителя и подчиненного в ролях «взрослый» – «взрослый». Взрослый – тот, кто действует осознанно и самостоятельно, отвечает за свои поступки, взятые на себя обязательства и соблюдение договоренностей.

Если руководитель относится к сотруднику как к непослушному ребенку, требующему перевоспитания, будьте уверены – человек начнет себя вести как настоящий ребенок, не желая отвечать ни за свои действия, ни за результаты работы.

У взрослого гораздо больше шансов «перевоспитать себя самому». Помощь руководителя заключается в воздействии на мотиваторы сотрудника. Например, тому, кого вдохновляют нетиповые задачи, можно их подкидывать. Главное, чтобы человек не просто «возжелал», а еще и хорошо справлялся, присутствовала «польза делу».

Конкретизация ответственности за результат и работа с мотиваторами конкретного человека помогают гораздо лучше увещеваний. В связи с этим позволю себе вопрос: «Знаете ли вы мотиваторы ваших подчиненных?»

Моя личная история

Лет эдак десять назад я сходил на тренинг, который включал в себя задание «прочитать стихи в общественном месте» (я это сделал напротив очереди в «Сбербанк» на Сенной площади, в Санкт-Петербурге – как назло, в тот день было многолюдно).

На эмоциональном подъеме от результата (и пережитого стресса) я предложил сотруднице Полине, которая постоянно опаздывала, сделку: «Если еще раз опоздаешь, будешь читать стихи во дворе бизнес-центра». Подумал, что ей запомнится выход из зоны комфорта и желание повторять не возникнет.

Полина согласилась. В тот вечер я был доволен собой – какая изящная идея! Увы и ах, радость была недолгой. Полина продолжала опаздывать «как ни в чем не бывало» и стихи читать не собиралась: ее все устраивало, никакой внутренней мотивации «выйти из зоны комфорта, чтобы что-то изменить».

И еще одна небольшая зарисовка. Моя компания сотрудничала со специалистом по SMM-продвижению. Та работала дистанционно и регулярно «исчезала». Несмотря на то что работала качественно, совместную работу прекратили. Через три года девушка внезапно написала в «Скайпе»: «Евгений, теперь все ОК, я исправилась! Буду работать качественно и все время на связи». Через 10 дней после возобновления сотрудничества она опять исчезла.

Если я и даю второй шанс человеку, только с четким пониманием выгоды, которую можно получить до «очередного обстоятельства».

* * *

Собственник интернет-агентства Игорь после «пощечины» от своего менеджера проектов в виде исчезновения на месяц в разгар работы над клиентским заказом, пересмотрел свои взгляды на возможности «перевоспитания» – перевел его из штата на сдельную работу с жесткими правилами: «Никаких промежуточных выплат. Если исчез до сдачи проекта, лишаешься всех выплат за него».

Работа построена так, что промежуточные результаты представляют ценность даже в случае «внезапного исчезновения». Насколько мне известно, в формате сдельной работы сотрудничество успешно продолжилось.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark19">История № 14. Страшен не тот обманщик, который врет, а тот, который обманывает ожидания и сам того не замечает, или Как руководителю не стать обманщиком поневоле?