Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

В результате объект построили через пять месяцев, а электричество к нему проводили еще три – из-за длительных согласований, хотя работы можно было выполнять параллельно. Клиент получил три месяца простоя и остался крайне недоволен работой строительной компании, притом что все работы на объекте выполнены качественно. Для тренировки подумайте, как должен был поступить прораб.

Выводы: растите руководителей из тех, кто взаимодействует с клиентами, и давайте им полномочия управлять сотрудниками других подразделений в рамках проекта/задачи. Сервис – это когда быстро и качественно решаются вопросы и задачи клиента, а не только вежливая коммуникация.

Тренировка управленческой мышцы

(подсказка руководителям – примерьте историю на свои действия и подразделение)

1. Есть ли у вас в подчинении «люди-передатчики»?

2. Какие ситуации возникали в их работе с клиентами (внутренними и внешними)?

3. Можно ли организовать работу «людей-передатчиков» так, чтобы они отвечали за процесс целиком и стали менеджерами?

4. Что для этого необходимо сделать?

Системный подход к управлению

Различайте роли «административный руководитель» и «руководитель проекта/процесса». С помощью вторых вы сможете построить горизонтальные связи между сотрудниками разных подразделений и зафиксировать ответственность за весь результат на конкретном человеке.

Руководитель процесса должен владеть базовыми управленческими навыками и компетенциями – не забудьте составить стандартную программу обучения и организовать учебный процесс. Зафиксируйте обязанности руководителя процесса и исполнителей в отдельном регламенте.

Моя личная история

В моей компании с документооборотом творился бардак: один человек отвечал за подготовку документов, другой – за согласование с клиентами, третий – за почтовую отправку. А вот за возврат документов с подписью клиента и решение возникающих проблем при переходе от этапа к этапу – внезапно оказалось, что никто.

«Найти концы» при отсутствии подписанных клиентом документов и актов не удавалось. Менеджеры отсылали к бухгалтеру, бухгалтер – к исполнительному директору, а тот сетовал на менеджеров. Сложилась парадоксальная ситуация: «каждый – молодец, сделал работу на своем участке, а итогового результата нет».

В качестве решения я выбрал единственного ответственного за весь процесс документооборота – им стал бухгалтер. В его задачи входило не только выполнение своей части работы, но и контроль, при необходимости – помощь другим исполнителям. Как только появился единый организатор и спрос за результат с одного человека, проблема с подписанными документами была решена.

* * *

1) В компании по обслуживанию компьютеров, по моей рекомендации, зафиксировали, что специалист, принявший заявку, отвечает за качество ее выполнения и обязан организовать работу других привлеченных сотрудников – технических специалистов. Сделали корпоративный стандарт и программу обучения.

2) В строительной компании формализовали ответственность прораба за координацию работы всех служб на площадке. В помощь составлен чек-лист, учитывающий потенциальные проблемы и ключевые стандарты при выполнении работ.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark22">История № 17. «Молодцы не те, кто много работает, а те, кто делает своевременно то, что нужно!», или Как сотрудники сами себе создают «адский объем лишней работы»?

Георгий, исполнительный директор компании, которая занимается оптовой поставкой продовольственных товаров, пожаловался, что его сотрудники заняты – некому поручать задачи по новым проектам. Далее «раздувать штат» возможности нет, иначе бизнес станет нерентабельным. Можно было бы задать вечные вопросы «кто виноват?» и «что делать?», но я рекомендую – «чем вы заняты?».

На вопрос руководителя: «Чем вы заняты?» – подчиненные обычно отвечают: «Делаем свою работу, еле успеваем и находимся в цейтноте». Опираясь на аргументы сотрудников, руководитель делает вывод: «И правда, весь день загружены, куча задач! Не пора ли нанять дополнительных сотрудников? Ребята стараются, аж головы трещат от непосильных нагрузок!»

Однако при ближайшем рассмотрении, после озвучивания просьбы «представьте в виде списка, что конкретно вы делаете сейчас/сегодня/вчера» выясняется, что большую часть рабочего времени сотрудники разрешают созданные ими же проблемы и занимаются тушением «разгоревшихся пожаров».

Один не включил существенные условия в договор с клиентом и теперь по два часа в день тратит на «жесткие переговоры» о внесении изменений через допсоглашения.

Второй «распустил» подчиненных и вынужден по часу уговаривать их решить одну-единственную задачу.

Третий сидит и оформляет возврат поставщику нового сервера, потому что не составил ТЗ на его покупку.